Une conversation avec Coral Kennett d’AWS.
Alistair Croll: Bonjour, et bienvenue à une autre conversation FWD50 avec l’un de nos partenaires qui nous aide à organiser la conférence de 2021. Coral Kennett est la responsable de l’éducation pour Amazon Web Services ici au Canada. Elle a un passé historique dans le domaine de l’innovation et elle a quelques histoires étonnantes à partager sur la façon dont Amazon lui-même innove. Et nous allons passer un peu de temps à examiner comment ces histoires peuvent être appliquées au sein du gouvernement. Nous souhaitons donc la bienvenue à Coral Kennett. Bonjour Coral.
Coral Kennett: Salut Allister. Je suis heureuse d’être ici. Merci de me recevoir.
Alistair Croll: C’est un plaisir de vous avoir ici. Où en êtes-vous aujourd’hui ?
Coral Kennett: Je suis à Tsawwassen, qui est juste au sud de Vancouver, ici en Colombie-Britannique.
Alistair Croll: Excellent, je suis tout le chemin vers Montréal. Une belle conversation intercontinentale. Que faites-vous chez Amazon ?
Coral Kennett: Je suis la responsable de l’éducation pour Amazon Web Services au Canada. Et je gère également notre centre d’innovation en nuage à l’université de la Colombie-Britannique.
Alistair Croll: Que fait le centre d’innovation ?
Coral Kennett: Donc le centre d’innovation, c’est un, c’est un programme directement chez AWS, c’est une collaboration entre un établissement d’enseignement dans ce cas, UBC et AWS, nous avons 12 centres d’innovation dans le monde. Donc, c’est notre centre d’innovation canadien pour le cloud. Et l’idée du programme est vraiment la collaboration. Donc, comment pouvons-nous rassembler toutes les choses étonnantes de l’institution, de la faculté, du personnel, des étudiants, qui sont une partie énorme de notre programme – ils sont des constructeurs. AWS, notre expertise, notre méthodologie d’innovation, notre personnel, et puis nos sponsors du défi. Ainsi, nous invitons les organisations de tout le Canada à nous faire part de leurs problèmes ou de leurs opportunités et nous travaillons ensemble pour élaborer des solutions innovantes au bénéfice de tous.
Alistair Croll: Eh bien, l’une des choses que j’ai trouvées fascinantes dans tout le virage du cloud computing et certains d’entre nous sont assez vieux pour se souvenir qu’il fallait aller dans des centres de données remplis de salles de serveurs. Vous savez, si vous vouliez qu’il fasse quelque chose, vous deviez commander une machine, puis vous la procurer, la monter, la configurer, etc. On a vraiment l’impression que l’avènement de l’informatique en nuage a considérablement raccourci la durée du cycle d’innovation, et pas seulement de la pile technologique.
Coral Kennett: C’est absolument vrai. Et je veux dire, dans le passé, comme vous l’avez dit, l’innovation avait un coût assez élevé. Si vous vouliez provisionner de nouveaux serveurs, vous deviez rédiger une analyse de rentabilité. Vous devez presque connaître la réponse avant même de commencer, parce que vous devez en quelque sorte, vous savez, construire l’équipe et vraiment justifier pourquoi vous voulez les ressources que vous voulez. Ce qui est un peu à l’envers quand on pense à l’innovation, mais avec le cloud computing, cela réduit vraiment le coût de l’innovation. Il réduit le coût de l’échec et vous pouvez vraiment expérimenter beaucoup plus rapidement. Je peux vous donner un exemple du centre d’innovation en nuage, où nous avons travaillé avec les services de santé provinciaux, l’autorité et la santé côtière de Vancouver. Ils avaient l’idée qu’en utilisant des services de traitement du langage naturel et d’apprentissage automatique, nous pourrions innover en matière de délais d’attente pour les IRM et réduire les délais d’obtention d’un rendez-vous d’IRM, mais pour obtenir les ressources nécessaires à cette expérimentation, ils ne savaient pas exactement ce qu’ils demandaient au départ. Donc, nous avons pu les amener dans le centre d’innovation du nuage pour utiliser notre processus d’innovation d’Amazon appelé travail à rebours, où nous nous plongeons vraiment dans. Quel est le problème que nous essayons de résoudre et qui était le client pour lequel nous essayons de le résoudre ? Nous avons été très rapidement en mesure d’élaborer une proposition sur ce que nous pensions pouvoir faire. Puis, en l’espace de deux à trois mois, nos étudiants, nos étudiants coopératifs qui, dans ce cas, étaient des étudiants de troisième et quatrième année en informatique, en sciences et en génie électrique, ont construit un prototype qui démontrait cette solution. Ils ont construit un prototype pour démontrer cette solution et ce que nous avons fait, c’est prendre les formulaires d’admission à l’IRM. Nous les avons fait passer par notre service de traitement du langage naturel appelé Amazon comprehend medical. Nous avons ensuite utilisé ces données pour créer un algorithme basé sur des règles qui aiderait les préposés à l’accueil à attribuer une priorité aux formulaires. Et donc, tout ce travail a été fait en quelques mois. L’équipe de Vancouver Coastal Health disposait alors de tout ce dont elle avait besoin pour aller de l’avant et en faire un produit qui sera bientôt lancé dans toute la province. Ainsi, nous avons vraiment réduit le coût de l’essai et de l’expérimentation et réduit le coût de l’échec.
Alistair Croll: Pouvez-vous m’en dire un peu plus sur la méthodologie de travail à rebours que vous avez mentionnée ?
Coral Kennett: Oui, absolument. Souvent, les équipes de développement sont enthousiasmées par une nouvelle idée ou une nouvelle technologie, et elles veulent essayer de trouver des moyens de l’utiliser. Et, vous savez, chez Amazon, nous avons beaucoup de technologie. Ainsi, lorsque nous réfléchissons à une nouvelle innovation, nous voulons vraiment nous assurer que nous résolvons le bon problème et le bon client. Et donc, ce que nous faisons, c’est ce qu’on appelle travailler à reculons. Et la première chose que nous faisons lorsque nous réfléchissons à une nouvelle solution est de rédiger le communiqué de presse. Et cela peut sembler un peu à l’envers pour certaines personnes, parce que si vous pensez au développement traditionnel, vous savez, vous, vous développez votre produit. Vous construisez une campagne de marketing et quand vous le lancez, vous faites le communiqué de presse. Mais ce que nous trouvons chez Amazon, c’est qu’en nous gardant vraiment concentrés sur l’objectif final de ce que nous essayons d’accomplir. Cela aide ensuite le processus de développement à avancer un peu plus vite. Donc, nous faisons cela tous les jours au centre d’innovation du nuage. Et lorsque des organisations viennent nous voir, nous commençons par leur poser cinq questions qui sont essentielles pour travailler à rebours. La première question est de savoir qui est le client. Et c’est en fait une question plus difficile que vous ne le pensez dans de nombreux cas. Je travaille beaucoup, et le centre d’innovation du cloud travaille beaucoup, dans le domaine des soins de santé. Et quand nous demandons qui est le client. En général, la réponse est les patients. Et c’est parce que je pense que les personnes travaillant dans le secteur des soins de santé sont toujours concentrées sur les résultats des patients, ce qui est une excellente chose. Mais en réalité, le patient est généralement le bénéficiaire de ce que nous essayons de faire. Il n’est pas vraiment le client ou la personne qui va utiliser cette nouvelle solution. Nous devons donc plonger un peu plus profondément pour déterminer qui est le véritable client. Et puis nous devons déterminer quel est le problème réel que nous résolvons. Et souvent, quand différents projets nous arrivent. Le problème lui-même est intrinsèquement demandeur d’une solution. Comme nous avons besoin d’un algorithme d’apprentissage automatique pour faire ceci, mais c’est vraiment, quel est le problème que vous essayez de résoudre avec cela ? Nous parlons ensuite de l’avantage le plus important, et c’est également la clé du processus de développement d’Amazon. Il ne s’agit pas d’essayer d’obtenir tous les avantages dès le départ. Il s’agit de savoir quelle est la première chose que nous voulons faire. Quelle est la principale chose que nous devons accomplir pour réussir ? Chez Amazon, nous appelons cela le MLP (minimum lovable product). Quelle est la chose que nous devons faire pour avoir notre produit minimum aimable et réussir ? Et puis nous allons itérer à partir de là. La quatrième question est la suivante : comment savoir ce dont vos clients ont besoin ou envie ? Et il ne s’agit pas nécessairement de demander à vos clients ce qu’ils veulent. Il s’agit de les comprendre vraiment, d’innover en leur nom et d’utiliser les données à l’appui. Et ensuite, à quoi ressemble l’expérience client ? Il faut vraiment visualiser ce que nous allons faire avant de mettre en place une quelconque technologie. Et nous trouvons que cela fonctionne très bien pour nous parce que cela nous donne une vision à long terme de ce que nous essayons de faire. Et ensuite, nous pouvons être très flexibles dans la façon dont nous y arrivons. Et donc, nous faisons cela tous les jours. Un autre exemple où nous l’avons fait était avec le e-comm 9 1 1 ici en Colombie-Britannique, où ils fournissent des services 9 1 1. Ils avaient. Le problème qu’ils avaient quand ils sont venus nous voir à l’origine. C’est juste que, ils voulaient aider avec les temps d’appel, ils voulaient aider les preneurs d’appels. Et donc, nous, nous avons vraiment creusé dans ce domaine pour comprendre comment nous pouvons aider à résoudre ce problème au profit des personnes qui appellent le 9 1 1. Et donc, nous nous sommes concentrés sur le client des, des nouveaux preneurs d’appels et leur problème spécifique était autour de. Le fait qu’il y a tellement de procédures opérationnelles standard qui peuvent être déployées ; des milliers qui peuvent être déployées. Comment pouvons-nous les aider à faire le tri pour qu’ils puissent passer leur temps à se concentrer sur l’appelant, le bénéficiaire final ? Nous avons donc créé un assistant virtuel qui les aide pendant que l’appelant parle, en extrayant des mots clés à l’aide de certains de nos services de traitement du langage naturel, puis en recommandant différentes procédures opérationnelles standard qui, selon nous, devraient être déployées pour ce cas spécifique. Grâce à ce processus, nous sommes parvenus à cerner la nature du problème. Et ils sont en train de l’expérimenter pour voir si c’est quelque chose que nous pouvons déployer dans la province.
Alistair Croll: Donc, lorsque vous construisez quelque chose comme ça et que vous construisez une sorte de prototype ou de preuve de concept, est-ce qu’il est généralement construit en tant que produit Amazon ou est-ce que le gouvernement le construit ? Comment cela se retrouve-t-il dans un centre d’appel 911 en production ?
Coral Kennett: Ouais. Donc, nous, nous faisons ça au nom de nos clients. Donc, c’est quelque chose qu’ils peuvent construire avec, avec notre aide. Nous avons des partenaires qui peuvent les aider, mais nous avons aussi un locataire clé au centre d’innovation du cloud qui est de construire des solutions open-source. Donc, tout ce que nous construisons, nous en publions le code. Nous publions des guides de déploiement. Nous publions tout ce dont vous auriez besoin si vous vouliez reproduire cette solution. Et nous avons de nombreuses façons différentes de vous aider à le faire. Dans le cas de MRI, c’est quelque chose qu’ils veulent déployer dans toute la province. Dans le cas du 91, il s’agissait plutôt d’un art du possible, de ce qui pourrait être possible pour nous de faire. Et c’est peut-être quelque chose qui finira par être utilisé dans le futur, mais c’était vraiment pour que leurs équipes puissent faire l’expérience de cette forme de processus d’innovation et voir ce qu’elles pourraient faire avec.
Alistair Croll: J’aime le précédent qui établit une sorte de travailleur augmenté que je connais post COVID, quand COVID. Il y a eu une telle ruée pour réclamer le CERB et d’autres prestations de soutien du COVID que de nombreuses personnes qui n’avaient jamais travaillé dans un centre d’appels se sont retrouvées à la maison, essentiellement comme employés de centres d’appels. Et il semble que la possibilité d’affecter un agent pour aider cette personne à suivre la courbe d’apprentissage plus rapidement serait incroyablement appréciée.
Coral Kennett: Ouais. Et c’est pourquoi, quand on a regardé ça, on a vraiment essayé de comprendre quel était le problème quand on a commencé, c’était un très gros problème de, vous savez, juste améliorer l’expérience globale. Mais en devenant spécifique, vous savez, avec ce processus de travail en arrière, nous ne cherchons pas à résoudre tout ce qui se passe dans le processus. Nous cherchons à résoudre une chose spécifique, la résoudre rapidement, itérer sur cette solution et ensuite passer à la partie suivante. Donc, vous savez, j’ai une visualisation que nous utilisons parfois lorsque nous commençons, ces ateliers ont un très grand bloc, et je dis, c’est comme l’étendue du problème. Nous ne voulons pas minimiser le problème. Parce que surtout quand nous traitons avec le gouvernement, les soins de santé et l’éducation, ce sont des questions vraiment importantes. Et, et il ne s’agit pas de minimiser le problème. Il s’agit de le décomposer pour que la contre-image du Boulder ne soit qu’un gros tas de cailloux. Et je dis, ce que nous allons faire, c’est essayer de le décomposer et de déterminer quel caillou nous voulons aborder en premier et ce que nous allons résoudre en premier, et ensuite nous allons continuer à partir de là. Et c’est très similaire à la façon dont Amazon innove, et je ne sais pas si quelqu’un a déjà vu le premier Kindle qui a été développé. Et si vous ne l’avez pas vu, cherchez sur Google, c’est hilarant. C’est énorme. C’est encombrant. Ce n’est pas comme ce que vous imaginez d’un Kindle. Je l’ai seulement vu sous verre dans notre bâtiment Day 1 à Seattle, mais c’était notre MLP et nous avons résolu un problème spécifique. Et c’était comment pouvons-nous mettre des milliers de livres dans la main de n’importe qui en quelques secondes. Et nous avons atteint ce MLP. C’était le bénéfice que nous recherchions. Et puis nous avons itéré. Et bien sûr, maintenant il est plus léger, avec une meilleure batterie, un meilleur écran et toutes ces sortes de choses.
Alistair Croll: Il semble qu’il y ait une certaine audace à faire. Comme s’il n’y avait pas quelque chose d’audacieux dans vos revendications, et vous savez, voici la mienne, vous l’avez rendue beaucoup plus petite. Il ne semble pas. S’il n’y a pas quelque chose d’audacieux dans vos revendications, alors vous ne serez pas inspiré à travailler dessus. Par exemple, comment pouvons-nous fournir des livres aux gens en un jour ou deux, ça n’excite pas les gens. Ouais. Qu’est-ce que tu penses être, mais en même temps si tu dis quelque chose d’intimidant ? Qui semble impossible. Les gens vont abandonner avant même de commencer. Donc, qu’est-ce que vous avez trouvé comme étant le bon niveau d’ambition pour que les troupes soient excitées et excitantes, mais aussi pour qu’elles aient l’impression d’avoir une certaine aisance à réaliser cette chose ?
Coral Kennett: Ouais. Vous savez, c’est une excellente question. Et nous sommes encore en train d’expérimenter cela tous les jours au centre d’innovation du cloud, il y a toujours cette tension entre, vous savez, que pouvons-nous faire rapidement ? Que pouvons-nous faire ? Sur quoi pouvons-nous vraiment nous pousser ? Lorsque nous développons nos produits, au centre d’innovation du nuage, nous prenons ces problèmes et nous avons des choses qui sont, comme je l’ai dit, le minimum que nous pouvons faire et que nous savons devoir faire afin d’atteindre cet avantage clé. Et ce sont en quelque sorte des enjeux de table des choses que nous devons faire. Et puis nous pouvons aussi ajouter des choses que nous considérons comme des objectifs extensibles que nous essayons d’atteindre pour quelque chose qui est, vous savez, vraiment au-dessus et au-delà. Et je pense qu’en séparant les choses de cette façon, nous nous assurons que nous sommes vraiment concentrés sur cette vision à long terme de ce qu’est notre bénéfice clé. Et puis nous continuons à itérer. Et parfois ces choses sont faites dans le cadre de ce cycle de développement très court. Parfois, elles passent au cycle suivant et, comme nous sommes un programme de collaboration, nous apportons de plus en plus de ressources. Ainsi, nous avons fait appel à des professeurs de l’UBC. Si nous avons un problème vraiment difficile à résoudre. Nous avons apporté l’expertise d’AWS. Donc, il s’agit vraiment d’expérimenter, mais parce que le cloud, comme je l’ai dit plus tôt, a réduit le coût de l’expérimentation. Nos étudiants qui sont absolument incroyables. Ce sont leurs étudiants de premier et de deuxième cycle de l’UBC. Ils ont accès à une technologie presque illimitée au bout de leurs doigts. Et ils ont un bac à sable pour jouer et essayer toutes ces choses différentes. Et si ça ne marche pas, on l’éteint. Et il n’y avait pas vraiment beaucoup de coût à cela.
Alistair Croll: Ouais, cette idée que le coût de la suppression de quelque chose est nul. Vous savez, dans le passé, il y avait toujours ce cas de, eh bien, vous avez acheté le serveur, vous feriez mieux de l’utiliser, le genre de chemin, ce que les économistes appellent la dépendance au chemin. Vous avez déjà fait l’investissement. Vous devez utiliser le truc, vous devez obtenir ce retour sur investissement. Vous savez, je me souviens de Randy Bias, qui est une personne assez connue dans le monde du cloud, il y a des années et des années. Il avait dit que nous avions des serveurs, que nous leur donnions des noms et les traitions comme des animaux domestiques et que lorsqu’ils tombaient malades, nous les soignions. Et maintenant, nous avons des instances et quand elles échouent, nous les sortons et les abattons. C’est un peu inhumain, mais l’idée est de le supprimer et de recommencer. Et il y a une certaine quantité de, comme, il enlève la sorte de culpabilité de la mauvaise innovation et vous libère pour essayer de nouveau d’une manière que je ne pense pas était possible dans le monde analogique. Mais c’est très numérique. Mais je ne pense pas, je continue, il semble que le gouvernement a beaucoup d’autres problèmes culturels qui rendent difficile de dire, ok, oubliez ça. C’était une mauvaise idée. Passons à autre chose. Essayons à nouveau. C’est presque comme si le secteur public avait besoin d’un ensemble différent d’attentes en matière d’expérimentation pour arriver à un produit minimum aimable.
Coral Kennett: Ouais. Et je pense qu’il y a beaucoup de raisons très compréhensibles pour ça. Je veux dire, ce sont des fonds publics avec lesquels nous travaillons, donc il y a un certain nombre de responsabilités. Je pense, vous savez, que le mot échec dans, dans le secteur public a une connotation très élevée, mais il s’agit de créer une expérimentation sûre. Et, et nous avons vraiment été en mesure de le faire au centre d’innovation du nuage, mais j’ai vu beaucoup d’autres organisations construire ce même type de mécanisme dans leurs organisations. Nous avons un concept chez Amazon appelé une équipe de deux pizzas. Bien sûr, nous adorons débattre de la taille des pizzas, mais l’idée est de créer de petites équipes autonomes qui ont tout ce dont elles ont besoin. Toutes les ressources dont elles ont besoin pour être capables d’aller très vite et d’expérimenter rapidement, mais d’une manière sûre, qui ne provoque pas beaucoup d’interdépendances au sein de l’organisation. Et Amazon lui-même s’est organisé de cette manière où chacun est libre d’innover sans provoquer d’effet d’entraînement dans toute l’organisation.
Alistair Croll: Il semble que cette idée n’est pas seulement la façon dont les tâches fonctionnent, mais aussi la décomposition du produit en composants. Je me souviens qu’au tout début d’Amazon, le premier service était S3, qui était juste un stockage évolutif sur Internet. Vous lui donnez un objet. Il vous donne une URL. Vous avez une URL, il vous donne un objet. C’est vraiment simple, mais c’était la première chose dont vous aviez besoin. Vous aviez besoin d’un moyen de stocker quelque chose et ensuite vous pouviez construire une instance de calcul qui démarrait à partir de cette chose stockée. Et la dernière fois que j’ai regardé, il y avait des centaines de services sur AWS, comme CloudFront et Quickview et il y a juste tellement de services différents en ce moment. Kinesis et Redshift. C’est juste que c’est. Vous savez, mais à l’époque c’était genre, vous avez S3 et vous avez EC2, amusez-vous. Il semble que parce que les offres de produits des services web d’Amazon sont composées, il est facile d’organiser vos équipes d’une manière composée parce que ça correspond à ça, à cette mentalité. Cela ne peut pas être seulement la façon dont vous organisez votre organigramme. Il faut aussi s’aligner sur la façon dont vous organisez les services que vous construisez.
Coral Kennett: C’est absolument vrai. Donc, l’architecture de AWS elle-même se prête à ce genre d’expérimentation. Vous savez, nous sommes passés d’une sorte d’architecture monolithique à une séparation en ces, ces deux équipes de pizza. Mais je comprends votre point de vue. Je veux dire, nous avons plus de 200 services maintenant. Il peut parfois être difficile de garder une trace de ce que sont tous nos services. Vous savez, mais une autre chose que nous avons vraiment été en mesure de démontrer au centre d’innovation du nuage, c’est que, comme, vous n’avez pas besoin de connaître les 200 services. Comme là, il n’y a pas beaucoup de gens qui le font. Et comme je l’ai dit, nous avons des étudiants qui travaillent pour nous. Donc, nous avons des étudiants qui viennent, qui n’ont jamais travaillé sur le cloud avant, ils suivent une petite formation sur les services spécifiques qu’ils doivent utiliser pour innover. Nous leur donnons un endroit sûr pour innover et ensuite ils vont construire un programmateur d’IRM. Il sera déployé dans toute la province dans deux mois. Je pense donc que c’est une représentation parfaite. Nous avons eu un autre exemple, où nous avons travaillé avec Trillium Health Partners en Ontario. Leur Institut pour une meilleure santé, qui a leur équipe de science des données. Ils sont venus nous voir et nous ont dit qu’ils étaient intéressés par vos données et vos outils d’analyse. C’est ce qui les intéresse. Vous savez, ils n’ont pas nécessairement besoin de connaître les réseaux et, et ils ne sont pas intéressés par beaucoup d’autres choses que nous avons. Ils veulent nos données et nos outils d’analyse et ils voulaient un endroit sûr pour essayer de comprendre comment ils pouvaient utiliser leurs données pour prédire en temps réel le ressourcement en fonction des niveaux croissants et décroissants de COVID. Ainsi, ils essayaient vraiment d’obtenir des données plus exploitables pour leur client interne qui est dans les opérations, essayant de programmer les ressources. Et donc, vous savez, nous avons travaillé avec eux et les avons aidés à construire une plateforme de données et ils sont devenus très, très compétents sur ces services de données et d’analyse dans une période très courte et dans un environnement sûr pour le faire. Nous avons donc de nombreux exemples d’équipes du secteur public, du gouvernement et des soins de santé qui ont été en mesure de procéder à ce type d’itération et d’innovation très rapides en toute sécurité.
Alistair Croll: Vous avez dit beaucoup de mots très intéressants qui font désormais partie du vocabulaire de l’innovation. Et les gens ne réalisent peut-être pas que beaucoup d’entre eux viennent d’Amazon. Vous avez mentionné Day 1. Et, et l’idée de comme, il y a maintenant un endroit où vous pouvez aller pour voir les premières inventions du jour 1. Les deux équipes de pizza. Je sais qu’il y a cette idée que vous devriez être capable de résumer ce que vous faites en une page de texte, pas un tas de diapositives PowerPoint. J’ai parlé à Jesse Robbins, qui a déjà parlé de la résilience au FWD50 par le passé, et il a lancé l’idée de casser quelque chose le jour du jeu, que Netflix a transformé en singes du chaos. Donc, il semble que beaucoup de ces idées de journée de jeu et de jour, de deux équipes de pizza et de mémoires d’une page. Sont toutes des choses issues de la culture d’Amazon que vous partagez en quelque sorte avec le monde. Pouvez-vous nous parler un peu du briefing d’une page et de la façon dont l’idée initiale est formulée et pourquoi c’est plus efficace que d’interminables diapositives PowerPoint ?
Coral Kennett: Oui. Eh bien, PowerPoint n’est pas quelque chose que nous faisons en interne chez Amazon. Et en fait, le communiqué de presse dont je parlais plus tôt ne peut jamais dépasser une page. C’est tout ? C’est la limite. Et, et nous avons aussi le concept de six pages. Donc, vous savez, AWS lui-même a été développé à partir d’un six pages et il n’y a vraiment rien qui dépasse six pages, mais pour en revenir à votre point, il s’agit de le dire succinctement et, et vraiment utiliser beaucoup de données pour soutenir ce que vous essayez de faire et avoir une vision claire. Et ce que nous faisons chez Amazon, c’est que si c’est, si c’est un papier d’une page, nous allons tous nous réunir dans une pièce. Enfin, avant le COVID. Maintenant, dans une salle virtuelle, nous allons programmer une réunion d’une heure. Celui qui a écrit ce document le distribuera à ce moment-là. Nous passerons environ 15 minutes à le lire, à le commenter et à l’éditer, puis nous discuterons et nous donnerons notre avis. Nous prendrons certaines décisions sur place.
Alistair Croll: Donc, vous lisez réellement pendant la réunion, vous ne demandez pas aux gens de lire à l’avance. Vous vous asseyez et vous lisez ensemble ?
Coral Kennett: On s’assoit et on lit ensemble et ça peut être très intéressant parce que quand vous êtes en personne, c’est un document papier. Donc, ce n’est pas que vous êtes sur votre ordinateur, c’est un document papier et vous pouvez entendre les crayons et les stylos gratter sur le, sur le papier. Et parfois ces documents peuvent passer par de multiples révisions. Il n’y a pas de fierté de propriété. Ils sont destinés à être des documents co-écrits, mais ça vous oblige vraiment quand vous avez une page ou pour quelque chose de grand, comme AWS six pages est le maximum absolu. Cela vous oblige vraiment à avoir une vision claire de ce que vous faites. Pour qui le faites-vous ? Pourquoi le faites-vous ? Et quelles sont les données pour soutenir cela. Et chaque mot est précieux. Vous devez donc être très clair dans votre discours et vous ne pouvez pas cacher des choses dans une présentation PowerPoint.
Alistair Croll: Je peux voir que cela fonctionne de deux façons vraiment intéressantes. L’une est que je suis obligé de faire mes recherches de sorte que si je dis que 74% des gens vont faire ceci, c’est, j’ai, vous savez, des tonnes de documentation derrière cela, si quelqu’un le remet en question, c’est presque comme un hyperlien vers ces autres choses. Vous n’avez pas besoin de savoir. Vous avez juste besoin de savoir que les 74% étaient là, mais en même temps, si je dois résumer les choses dans un document, cette seule page. Cela implique, j’ai beaucoup de confiance pour les gens qui vont prendre cette, cette phrase et la transformer en une spécification technique. C’est vrai. Ça implique, ça incarne presque la délégation. Et je pense que c’est quelque chose que beaucoup de gens oublient, c’est que le but du leadership est de créer une vision partagée. Et ensuite le but du management est de s’assurer que les gens peuvent exécuter cette vision partagée. C’est vrai. Ce n’est pas de le faire soi-même. Et je pense que c’est quelque chose que, que nous oublions souvent quand nous faisons ces très longues… Assurez-vous que vous devez vraiment le faire. C’est presque comme si je l’avais dit dans la diapositive. Alors j’ai couvert mes arrières et personne ne peut m’accuser de l’avoir négligé, contrairement à, je ne vais pas dire à ce jeu de diapositives ou à ce papier d’une page, je fais confiance aux autres pour faire le travail, pour penser à leur partie.
Coral Kennett: Ouais. Et quelqu’un a demandé à Jeff Bezos à un moment donné, comment Amazon continue à innover ? Et sa réponse a été que nous sommes têtus sur la vision, mais flexibles sur les détails. Et je pense que ça incarne un peu ça. C’est comme avoir une vision claire de ce que nous essayons de faire, mais ensuite la confiance de vos équipes, et surtout quand vous avez affaire à la technologie, surtout quand vous avez affaire à AWS, il peut y avoir beaucoup de façons différentes de réaliser quelque chose techniquement, mais si vous avez cette clarté à long terme de qui est votre client, quel est le problème et quel est le principal avantage que vous résolvez, alors vous permettez aux équipes d’expérimenter et d’échouer rapidement. Comme nous l’avons dit, pour y arriver, ça marche pour nous.
Alistair Croll: Nous n’avons presque plus de temps, mais j’aimerais vraiment savoir ce que vous pensez de cette étrange sorte de zen, de dualité de l’innovation. D’un côté. Si vous êtes une startup, ou si vous êtes, vous savez, un projet pilote, vous devez croire que quelque chose est possible. Malgré toutes les preuves du contraire, vous essayez de faire quelque chose de nouveau. Vous essayez de prouver à quelqu’un d’autre que cette chose peut exister. Et par définition, vous essayez de convaincre les gens de quelque chose qui n’est pas évident, car si c’était évident, tout le monde l’aurait déjà fait. En même temps. Vous devez avoir cette incroyable humilité pour être flexible et plier. Au fur et à mesure que vous apprenez des choses, car vous apprendrez toujours des choses que vous ne saviez pas au départ. Et les gens peuvent être très défensifs à ce sujet. S’il y a, s’il y a une sorte de surveillance du secteur public, alors les gens disent, oh, attendez, vous changez. Vous déplacez les poteaux de but. Vous avez changé les choses. Alors comment établir une attente dès le départ que lorsque nous sommes dans le domaine de l’innovation, nous allons, comme vous l’avez dit, être très, très têtus sur la vision, mais très flexibles sur la mise en œuvre. Comment obtenir ce genre d’équilibre Zen, comme le yin et le yang, entre l’obstination et la flexibilité, et faire comprendre aux autres personnes qui sont plus habituées aux approches traditionnelles, en cascade, que c’est la norme pour ce que vous faites à ce moment-là ?
Coral Kennett: Oui, c’est, c’est, c’est délicat. Et nous avons plusieurs façons différentes de le faire. Nous avons, nous avons beaucoup de mécanismes différents que nous utilisons chez Amazon pour nous assurer que nous avons en quelque sorte ce comportement commun et ce langage commun. Et l’une des choses que nous avons, ce sont nos principes de leadership, qui font partie intégrante de tout ce que nous faisons. Et deux principes de leadership avec lesquels je résonne particulièrement sont le parti pris pour l’action et la plongée en profondeur, mais ils sont intrinsèquement contradictoires, vous savez, comment pouvez-vous avoir un parti pris pour l’action si vous plongez en profondeur ? Ainsi, un modèle mental que nous utilisons pour nous assurer que nous avons trouvé le bon équilibre est le concept de porte à sens unique ou à double sens. Ainsi, si nous travaillons au sein de nos deux équipes pizza et que nous voulons essayer, expérimenter ou innover, nous pouvons nous demander, vous savez, si nous devons avoir un parti pris pour l’action. Devrions-nous juste y aller et essayer ceci ? Ou devrions-nous plonger en profondeur et vraiment, vraiment comprendre ce que nous devons faire ? Et les portes à sens unique et à double sens. Si c’est une porte à sens unique et que nous ne pouvons pas revenir en arrière, nous allons prendre une décision et elle va avoir un impact très important sur notre vie. Cela va avoir un impact très important sur nos affaires, sur nos clients. Alors vous savez, nous allons devoir plonger très profondément, peut-être écrire un article, obtenir toutes les données et, et vraiment s’assurer que nous faisons la bonne chose. Euh, alternativement, est-ce une porte à double sens ? Je peux essayer ? Je peux expérimenter ? Je peux échouer rapidement ? Puis-je prendre des risques ? Je peux faire des choses ? Et si ça ne marche pas, je l’éteins et je reviens et, vous savez, j’y pense à nouveau et je recommence. Et donc ça nous aide vraiment à garder cet équilibre. Et vous savez, vraiment cette sorte de vision à long terme sur ce que nous faisons, mais comme la flexibilité pour y arriver et de savoir quand nous avons besoin de passer plus de temps. Et quand on a juste besoin d’y aller et d’essayer des choses.
Alistair Croll: Et je suppose que lorsque vous n’avez pas identifié le type de porte, c’est à ce moment-là que la direction doit intervenir et dire : « Ouah, nous avons fait une erreur parce que vous supposez que l’équipe est capable de distinguer la porte à sens unique de la porte à double sens ».
Coral Kennett: Eh bien, je vais vous donner un exemple très rapidement que, euh, vous savez, ce n’est pas comme si nous n’avions jamais échoué. Nous avons échoué. Et dans la, mais dans la lettre aux actionnaires de 2015 Jeff Bezos a dit que, vous savez, l’échec et l’invention sont des jumeaux inséparables. Pour inventer, vous devez expérimenter si vous savez, à l’avance, que ça ne va pas marcher. Ce n’est pas une expérience. Donc, nous échouons beaucoup, mais il ne s’agit pas d’échouer juste pour le plaisir d’échouer. Il s’agit aussi de faire une introspection sur ce qui a échoué, et je veux dire, un excellent exemple de cela est le fire phone, le fire phone, qui a été une perte de 170 millions de dollars pour nous. C’était donc une porte à sens unique que nous avons franchie et qui s’est avérée être un échec. Mais nous avons ensuite fait une analyse de ce qui s’était passé. C’était l’une des premières fois que nous travaillions sur le matériel. Et nous avons vraiment examiné ce que nous avions fait, ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et nous avons pris toute cette analyse. Et cette équipe a continué à travailler sur l’appareil echo, qui a fini par être, vous savez, un grand succès pour Amazon, mais c’était beaucoup d’apprentissages que nous avons pris du fire phone, qui ont été utilisés pour le succès de l’echo. Donc oui, ce n’est pas toujours quelque chose qui fonctionne, mais nous avons des moyens de prendre cet échec et, et d’aller de l’avant.
Alistair Croll: Ouais. Une des lignes les plus populaires dans l’analytique est que si ça ne change pas votre comportement, c’est une mauvaise métrique. Et il semble que, vous savez, si vous allez échouer, vous devriez au moins savoir à l’avance ce que cet échec va faire à votre organisation et comment vous allez ajuster les processus qui vous ont amené là. C’est étonnant pour moi, combien de différents, j’ai juste pris quelques notes ici, mais comme une page ou deux de pizza, jour de match, plongez profondément, portes à sens unique. Il y a tellement de grands aphorismes qui sont des sortes de métaphores que, qu’ils soient dans le secteur public ou privé, ils pourraient prendre à cœur. Lorsque nous commençons à penser comme une organisation numérique, et cela semble vraiment être le plus grand défi. Je terminerai donc par ceci. Si vous parlez à un leader du secteur public, qui essaie de rendre le gouvernement plus réactif, plus adaptatif. Peut-être que ce n’est pas le produit minimum aimable, peut-être que c’est le service gouvernemental minimum aimable. Que pensez-vous qu’ils doivent changer dans la façon dont ils définissent leur travail, par exemple, comment doivent-ils modifier leur description de poste et la faire circuler pour leur permettre d’avoir cette sorte d’attitude de service minimum aimable ?
Coral Kennett: Donc, je pense que l’une des choses auxquelles les organisations gouvernementales pourraient penser est d’essayer de comprendre comment elles peuvent intégrer peut-être certains de ces concepts, comme une équipe de deux pizzas dans certaines des choses qu’elles essaient de faire. Et encore une fois, il s’agit parfois de très gros problèmes, mais y a-t-il un moyen de briser cela et de donner aux équipes un peu d’autonomie, même sur des morceaux d’un plus gros problème pour aller de l’avant et essayer certaines choses et cela peut en montrer. Certaines façons dont ils peuvent itérer et, et progresser un peu plus rapidement plutôt que, vous savez, de plus grandes équipes qui ont toutes beaucoup d’interdépendances. Donc, dans des cas spécifiques, cela pourrait être un moyen très réel de montrer certains de ces concepts et de voir ce qui fonctionne pour eux. Ce sont les choses qui fonctionnent pour nous. Nous ne prétendons pas qu’elles sont parfaites, mais elles fonctionnent très bien pour nous. Et peut-être que c’est une façon de commencer à intégrer certaines d’entre elles dans certaines des nouvelles initiatives sur lesquelles le gouvernement travaille. Et nous avons vu beaucoup de cela, en particulier en réponse au COVID. Le gouvernement a été très réactif et nous sommes heureux de pouvoir soutenir cette démarche et de partager ce que nous faisons autour du travail à rebours et de nos méthodologies.
Alistair Croll: C’est génial. Et quel est le meilleur moyen pour quelqu’un de trouver, je le mettrai dans la description, mais si quelqu’un veut en savoir plus sur les projets sur lesquels vous travaillez, le centre d’innovation et ainsi de suite. Quel est le meilleur moyen de trouver ça ?
Coral Kennett: Oui, l’UBC a un site Web, notre site sur l’innovation dans les nuages, que je peux partager avec vous. Et nous avons également des sites Web sur le travail à l’envers et la culture de l’innovation d’Amazon et nos processus que je peux également partager. Et nous sommes heureux, comme je l’ai dit, de faciliter ces ateliers et de travailler avec différentes organisations qui expérimentent.
Alistair Croll: Fantastique. Eh bien, merci beaucoup. Le temps a vraiment passé très vite et je ne m’attendais pas à devenir aussi philosophe sur l’avenir du travail, l’incertitude et le risque. Mais ça a été un vrai, vrai plaisir de couvrir ces choses avec vous.
Coral Kennett: Merci. J’ai apprécié de parler avec vous. Merci beaucoup.
L’informatique en nuage a permis de débloquer l’expérimentation numérique.
Cela peut sembler être une déclaration générale, mais l’avènement des ressources informatiques sur demande, avec paiement à l’utilisation, a fondamentalement modifié la façon dont nous achetons et utilisons les technologies de l’information. Au lieu de demander un budget pour des serveurs, d’attendre de les recevoir et de les installer, nous pouvons maintenant mobiliser des ressources informatiques momentanément, pour quelques centimes.
Toutefois, l’économie n’est pas la principale raison pour laquelle l’expérimentation prospère dans l’informatique en nuage. D’une part, il n’y a aucun regret : si nous avions demandé un budget informatique, nous aurions naturellement défendu nos résultats et justifié la poursuite de l’existence de ces ordinateurs alors qu’ils se déprécient et deviennent obsolètes. D’autre part, l’informatique en nuage ne se réduit pas à de simples « machines virtuelles ». Il existe littéralement des centaines de services en nuage différents, tels que le stockage, l’analyse, la vision par ordinateur et la diffusion de contenu, qui constituent des éléments de base permettant de développer rapidement des systèmes sophistiqués.
Coral Kennett aide le secteur public à comprendre l’impact de ces changements. En tant que chef de l’éducation pour Amazon Web Services, elle travaille avec le Cloud Innovation Centre de l’Université de Colombie-Britannique, une collaboration public-privé entre UBC et AWS. Dans le cadre de cet entretien, nous discutons du lien inextricable entre les approches Lean et Agile, le déploiement continu, le Devops et l’informatique en nuage, et nous nous penchons sur quelques projets fascinants dans le domaine de la médecine et des services d’urgence que le CIC a mis en place depuis sa création.
Pour plus d’informations sur le travail de Coral et les projets auxquels elle a fait référence au cours de la conversation, veuillez consulter :
https://cic.ubc.ca/projects/
https://aws.amazon.com/blogs/publicsector/building-culture-innovation-better-serve-citizens/
https://techcouver.com/2021/04/27/want-to-build-better-products-begin-with-working-backwards/
