Utiliser la technologie pour améliorer la société pour tous.

[00:00:00] Alistair Croll: Bonjour et bienvenue à l’édition 2021 de FWDThinking. FWDThinking est une série de conversations semi-régulières que nous avons avec des personnes qui façonnent l’avenir des gouvernements numériques. Je suis ravi d’être rejoint aujourd’hui par un ami de longue date, que j’ai rencontré il y a des années lorsqu’il a créé une entreprise de technologie travaillant dans le domaine de l’informatique en nuage, mais qui a une expérience des gouvernements numériques au Royaume-Uni. Je vous invite à vous joindre à moi pour souhaiter la bienvenue à James Duncan. Salut, James.

James Duncan: Salut Alistair. 

Alistair Croll: C’est bon de vous voir. Je pense que nous nous sommes rencontrés pour la première fois à Bitnorth, au nord de Montréal, il y a 10 ans ou quelque chose comme ça ?

James Duncan: Oui, je crois que c’était en 2009, je me suis creusé la tête hier, pour essayer de savoir quand cela aurait été le cas. Oui, je suis presque sûr que c’était en 2009.

Beaucoup, beaucoup de choses ont donc changé depuis lors. [00:01:00] Le monde a changé depuis lors. Et je suis, vous savez, je ne suis plus à Montréal. Je suis de nouveau au Royaume-Uni, et c’est super de vous revoir.

Alistair Croll: Et vous avez commencé en tant que jeune technologue en construisant l’un des premiers FSI au Canada. Est-ce une évaluation juste ?

James Duncan: J’ai donc, oui, j’ai commencé quand j’avais 15 ans.

J’ai aidé à mettre en place un très petit FSI dans le, au milieu du Canada rural. Et la raison pour laquelle nous avons en quelque sorte décidé de le mettre en place, comme j’ai dû commencer avec mon père parce que, évidemment, à 15 ans, je ne pouvais pas légalement créer une entreprise. Mais je devais composer un numéro de téléphone longue distance vers New York pour avoir accès à Internet et les factures de téléphone n’étaient pas du tout satisfaisantes. Et il serait sans doute plus facile de lancer mon fournisseur d’accès Internet, de mettre en place une ligne de relais de trame à l’époque.

Alistair Croll: Wow, je n’ai pas entendu de relais de trame depuis si longtemps. C’est incroyable. Et vous travailliez pour des entreprises de cloud computing, je pense que Reasonably Smart était le nom de l’entreprise que vous étiez.

James Duncan: Oui, j’ai commencé à créer une société [00:02:00] appelée Reasonably Smart. C’était une sorte de JavaScript du côté des services. Alors, on a commencé ça, on a été racheté par Joyent. Je suis allé chez Joyent parce que Joyent s’est intéressé à JavaScript comme une sorte de langage de première classe pour faire des choses du côté des services, quand OJS est apparu. Nous avons en quelque sorte reconnu qu’il y avait une dynamique et une valeur dans ce domaine. Et c’est ainsi que Joyent et l’OJS se sont réunis.

Alistair Croll: Je vais donc m’y mettre tout de suite. Avant d’aborder toutes les questions, les tweets, les réactions et les arguments que nous allons avoir, parce que, vous savez, nous avons un tas de choses dont nous avons parlé à FWD50 l’année dernière et sur lesquelles je pense que vous avez une perspective unique. Où êtes-vous maintenant et peut-être pouvez-vous parler un peu à nos téléspectateurs du temps que vous avez passé au gouvernement et de la façon dont vous aidez les gouvernements aujourd’hui.

James Duncan: Je suis donc l’un des trois partenaires d’une très petite société de conseil appelée Stance et nous travaillons avec, je veux dire, nous sommes heureux de travailler avec tous les secteurs, public, privé, etc. Mais nous passons la plupart de notre temps [00:03:00] avec le secteur public et nous nous plaçons en quelque sorte au sommet des organisations qui se battent pour « comment faire face au 21e siècle », si vous voulez, et nous les aidons à réfléchir à leur organisation, de la soupe aux noix. Nous avons donc un ensemble d’idées très fortes sur ce qui fait la grandeur d’une organisation au XXIe siècle. Nous aidons à intégrer ces idées dans l’organisation et à la reconfigurer en fonction de ces idées. Et vous savez, pour vous donner une idée de ce que peuvent être certaines de ces idées, dans le plus simple des cas, il s’agit de « savoir qui sont vos utilisateurs », ce qui semble très simple, mais si peu d’organisations et puis deviennent, cela va jusqu’à des choses comme écouter votre écosystème et avoir des capteurs dans votre écosystème pour s’assurer que vous réagissez de la bonne manière.

Et vous ne pouvez pas faire cela tant que vous n’êtes pas une organisation incroyablement sophistiquée, beaucoup plus sophistiquée que la plupart des autres et ainsi de suite.

Alistair Croll: Je veux dire, vous savez, l’ancien commerçant savait certainement [00:04:00] ce que, ils parlaient à tous ceux qui entraient dans leur magasin et leur demandaient ce qu’ils voulaient mettre en stock et ainsi de suite. Pourquoi sommes-nous si mauvais pour écouter ?

James Duncan: Eh bien, vous savez, vous, assez drôlement, vous utilisez l’exemple d’un commerçant là-bas. Un commerçant est probablement un exemple d’une organisation, d’une organisation d’une personne. Et si vous pensez à une organisation, pourquoi avons-nous une organisation ? Nous avons une organisation parce que ce que nous essayons de réaliser dépasse les capacités d’une seule personne. Et en même temps, la charge que représente l’ajout de cette deuxième personne ne dépasse pas les gains que vous obtenez en ajoutant cette deuxième personne. Mais en ajoutant des personnes, vous introduisez des charges de communication, des charges de processus et des frais généraux. Et lorsque vous arrivez à de très grandes organisations, la plupart des organisations gouvernementales sont assez grandes, vous ne savez plus qui sont vos utilisateurs, même si vous avez des capteurs, vous pouvez agir sur ces capteurs dans l’écosystème. Donc toute cette gamme de choses qui doivent se produire en [00:05:00] entre la connaissance de vos utilisateurs et la capacité de faire des choses incroyablement sophistiquées comme Amazon, Netflix, Facebook, c’est juste, c’est juste trop vaste et nous devons être bien meilleurs. L’essentiel et les bases ont juste l’air différent du 21ème siècle par rapport à ce que la plupart des gens attendent.

Alistair Croll: Et il semble que nous parlions beaucoup de la façon de dimensionner une organisation pour qu’elle puisse pousser plus loin, pour qu’elle ait plus de force, donc plus d’impact. Nous parlons rarement de l’augmentation des flux entrants et sortants, n’est-ce pas ?

James Duncan: Oui, et je pense que c’est, c’est certainement une partie de cela. Je pense qu’une autre partie est que lorsqu’une organisation devient plus grande, elle se détache de plus en plus de la valeur qu’elle fournit, à moins qu’elle ne fasse très attention à cela. Et donc, vous savez, la question la plus simple que vous pouvez poser lorsque vous entrez dans une organisation est souvent : « Pouvez-vous me présenter quelqu’un dans cette organisation qui apporte une valeur ajoutée ? Cela semble un peu désinvolte, mais ce n’est pas le cas, il s’agit de savoir comment cette personne a interagi avec le client et a ajouté de la valeur à ce dont ce client [00:06:00] a besoin ou veut.

Alistair Croll: Est-ce que cela apporte une valeur ajoutée ? Comme j’ai travaillé sur la tarification l’autre jour. J’ai certainement apporté une valeur ajoutée, mais pas nécessairement à l’utilisateur. Alors, comment définir la valeur que vous essayez d’ajouter ? Est-ce pour les parties prenantes, pour les utilisateurs ?

James Duncan: L’organisation doit donc exister dans un but précis. Quel est le but de l’organisation ? Quelle est la chose qu’elle fait, c’est-à-dire qu’il n’y a donc pas d’autre organisation pour laquelle elle existe, et, vous savez, il est probablement plus facile d’être parfaitement honnête dans le secteur public que dans le secteur privé, n’est-ce pas ? Parce que, par exemple, seul le HMRC britannique est autorisé à percevoir l’impôt sur le revenu des résidents britanniques. C’est la seule organisation qui peut le faire. Il est donc très, très simple de déterminer d’où provient la valeur de cette organisation et ce qui la rend unique, car personne d’autre n’est autorisé à le faire.

Alistair Croll: Oui.

James Duncan: C’est un peu plus difficile dans le secteur privé, mais je ne pense pas, vous savez, je pense, je pense que l’énoncé de mission, le, son but devrait être identifié et c’est là, [00:07:00] c’est là que vous devez commencer avec cette valeur. Tout le reste est en quelque sorte, est extra, c’est le fardeau du processus d’extraction de cette valeur.

Alistair Croll: Donc, puisque nous parlons de la différence entre le secteur public et le secteur privé à FWD50. en novembre dernier, j’ai déclaré que le gouvernement est une grande entreprise technologique, mais qu’il ne le sait pas encore. Et je pense que cela a peut-être été un peu mal interprété. Je n’insinuais pas que le gouvernement est là pour surveiller le capitalisme, etc. Mais certainement cette idée que vous avez des façons de faire analogiques héritées et des façons numériques modernes de faire les choses. Et les méthodes numériques sont fondamentalement différentes en termes de risque, de coût et d’échelle. Et le gouvernement doit comprendre qu’il est avant tout un trafiquant d’informations qui construit des systèmes numériques. Ai-je raison ou tort ? Le gouvernement est-il ou non une grande entreprise technologique ? 

James Duncan: Je pense donc que vous avez raison. Je pense que vous avez raison, si je peux me permettre de le dire de façon aussi étroite, je ne pense pas, je pense dans le, je pense où je pense, et ce n’est pas [00:08:00] une pensée achevée, mais je pense que toutes les organisations doivent reconnaître qu’elles sont des organisations de logiciels. Ainsi, vous savez, Marc Andreessen a dit en 2010 « Les logiciels mangent le monde », n’est-ce pas ? C’est un, c’était un, un gros truc et tout le monde s’est arrêté et a dit : « Eh bien, attendez une seconde, c’est intéressant et nouveau, qu’est-ce que ça veut dire ? ». Cela signifie que les organisations doivent être radicalement différentes et peu importe qu’il s’agisse d’une organisation du secteur public ou d’une organisation du secteur privé. Je pense que c’était comme McDonald’s, n’est-ce pas, comme eux, il y avait cette reconnaissance que McDonald’s n’était pas une franchise de restauration rapide, mais une organisation immobilière. Je pense que beaucoup d’entreprises et d’organisations du secteur privé du gouvernement, du secteur public, du tiers secteur, ou de tout autre secteur, doivent reconnaître qu’elles ne sont pas là pour faire ce genre de choses. Ils sont là pour créer des logiciels pour faire ce qu’il faut. Et s’ils commençaient à avoir cette reconnaissance, ils la concevraient différemment. Ils l’utiliseraient différemment, ils l’exploiteraient différemment, ils le géreraient différemment. Ils s’exécuteraient [00:09:00] différemment. Et je pense que c’est une chose qui demande beaucoup de travail et qui est à l’origine de nombreuses erreurs, à cause de cette incapacité à reconnaître ce fait. 

Alistair Croll: Donc parfois, nous avons ces conversations juste parce que j’ai vu un tweet drôle. Je me suis dit qu’il était temps de tendre la main à quelqu’un, je vais vous en lire un : « Il y a une grande différence entre une organisation qui a des équipes qui développent des logiciels et une organisation qui bénéficie du fait qu’elle a des équipes qui développent des logiciels et que vous voulez que votre organisation soit l’échelle ». Pouvez-vous nous en dire plus ?

James Duncan: Bien sûr. Je pense que c’est lié à ce que je viens de dire à bien des égards. Ainsi, une grande partie de la façon dont les organisations pensent au logiciel est un détail de mise en œuvre. C’est quelque chose qui se produit plus loin dans la chaîne. Donc, vous savez, pour relier un peu tout cela, je suppose comme en 2003, quelque chose comme ça, Nicholas Carr a écrit « Does IT matter ? Oui. C’était donc une reconnaissance du fait que beaucoup d’organisations utilisent les mêmes outils que les autres organisations dans le même espace. [00:10:00] Et donc ces outils ne leur donnent aucun avantage concurrentiel. Tout ce qu’ils font, tout ce qu’ils sont, c’est un coût pour faire des affaires. Et par conséquent, vous voulez faire baisser vos coûts autant que possible. Et c’est ainsi que vous obtenez un avantage en réduisant les coûts. Et je pense que c’est jusqu’au moment où vous reconnaissez que le logiciel mange le monde. Et quand vous reconnaissez que les logiciels mangent le monde, vous reconnaissez qu’il y a un ensemble de technologies qui représente le coût de votre activité. Et vous voulez faire baisser ce coût autant que possible, mais il y a un autre ensemble qui fait référence et qui est votre mission. Et c’est dans cet ensemble de technologies que vous voulez investir et à moins que vous ne possédiez les moyens de production, n’est-ce pas ? Donc, à moins que vous n’ayez les ingénieurs en logiciels et qu’ils soient vos ingénieurs en logiciels, et qu’ils soient vos idées mises en œuvre dans les logiciels, alors vous n’allez pas vraiment en tirer profit.

A côté de cela, il y a une série d’obligations. Il n’est donc pas bon pour une organisation du secteur public, par exemple, de se contenter de lancer un appel d’offres pour faire appel à une agence afin de développer un logiciel [00:11:00] pour un objet que vous placerez ensuite sur un serveur quelque part dans le nuage, peut-être que si vous êtes vraiment avant-gardiste, vous le laisserez fonctionner pour toujours, n’est-ce pas ? Ce n’est pas ce que cela signifie de gérer un logiciel et d’en assumer la responsabilité. Et si c’est votre approche, alors vous n’allez pas profiter du logiciel que vous êtes. C’est juste que vous le traitez comme un coût de l’activité, vous faites baisser le coût. Vous êtes maintenant, vous êtes absolument le reflet d’une organisation du 19ème siècle. Si vous voulez devenir une organisation du 21e siècle, vous devez mettre ce logiciel au cœur de votre organisation. Vous avez un directeur technique qui siège au conseil d’administration comme le reste de l’équipe de direction et qui a les mêmes obligations. Vous réorganisez peut-être les services plutôt que ce type de déploiement fonctionnel traditionnel d’une organisation. Vous reconcevez ce que cela signifie d’être une organisation, mais, et vous le reconcevez autour du cœur, qui est le logiciel, et je pense que c’est là que les choses deviennent très différentes. Et je pense que c’est là que se trouve [00:12:00] la différence entre ces deux choses.

Alistair Croll: La plupart des choses que vous avez dites jusqu’à présent sont donc comme de la sagesse commune pour vous savez, MBA en tête à tête. Savoir quelle est votre mission, savoir où se situe la valeur de votre organisation et investir dans ce domaine tout en faisant d’autres choses, développer votre capacité d’écoute et avoir des capteurs comme avantage concurrentiel, distinguer l’utilité des différentiateurs stratégiques, n’est-ce pas ? Tout cela ressemble, vous savez, à n’importe quel manuel d’affaires. Mais on n’a pas l’impression que les gens au gouvernement regardent leurs modèles de cette façon.

James Duncan: Encore une fois, je pense donc qu’ils ont une vision très fonctionnelle du monde. Donc, la plupart du temps, et encore une fois, cela remonte aux organisations du secteur privé, ainsi qu’au secteur public. Vous entrez dans une organisation et vous vous asseyez avec son équipe de direction et son équipe de direction a des membres qui sont responsables d’une fonction particulière de l’organisation. Donc, vous savez, peut-être les RH, c’est ça. Et donc, le responsable des RH qui dirige la partie RH de l’organisation a [00:13:00] un ensemble d’objectifs qu’il a pour la partie RH de l’organisation. Cela est largement déconnecté de l’ensemble des objectifs de la partie financière de l’organisation, par exemple, et. Ce manque de connexion au sein de l’organisation, parce que l’organisation est tout simplement vaste, signifie que vous n’arrivez à rien. Et donc, ces choses sont toutes des affaires simples, en tête-à-tête, vous savez, des choses fondamentales, mais nous échouons à les faire dans chaque organisation. Et c’est en grande partie parce que l’équipe de direction est incroyablement déconnectée de l’endroit où la valeur est délivrée et qu’il n’y a aucun moyen de la reconnecter et qu’il n’y a aucun moyen de la reconnecter juste parce que le fossé est trop grand. C’est pourquoi une grande partie de notre travail consiste à reconcevoir une organisation sous des formes différentes, afin qu’elle puisse à nouveau être connectée à la valeur qu’elle fournit.

Alistair Croll: Avez-vous trouvé une forme qui fonctionne mieux ?

James Duncan: Alors oui, nous avons des opinions bien arrêtées à ce sujet. Nous pensons que [00:14:00] pour la plupart, les grandes organisations devraient plutôt se réorganiser autour des services. Et si cela signifie que vous avez, vous savez, des fonctions. Si vous retirez les fonctions de l’organisation et que vous les articulez autour de services qui ont, vous savez, des équipes multidisciplinaires, c’est une chose très simple dont les gens parlent beaucoup, mais comment faire, n’est-ce pas ? Pour construire autour de ces choses et lorsqu’il y a un service qui est partagé par un autre, par d’autres services de l’organisation, encore une fois, désagrégez qui construisent une équipe autour de cela, laissez-les se financer eux-mêmes.

Alistair Croll: Il semble donc que les micro-services soient un organigramme.

James Duncan: Eh bien, en effet, en effet. Et c’est, vous savez, j’hésiterais à utiliser le mot « micro-services » simplement parce que cela soulève d’autres questions. Mais au fond, oui, c’est, vous savez, une organisation fonctionne mieux de cette façon.

Alistair Croll: Eh bien, les cadres traditionnels au sommet de ce monde, soyez d’accord avec cette agrégation. Je pense à ce qu’Amazon a demandé à trois personnes, vous savez, donnez-moi une URL, je vous donnerai un objet, donnez-moi un objet, je vous donnerai une URL. [00:15:00] Et vous êtes le roi de ce domaine. Vous avez un impact énorme, mais c’est une petite équipe de personnes très intelligentes qui font une chose extrêmement bien, qui n’a pas, qui n’a pas le même genre d’autorité de roulement que les gens ont tendance à voir dans une organisation traditionnelle. Et il doit y avoir beaucoup de résistance, c’est-à-dire de la part des équipes de direction.

James Duncan: Là, il y en a souvent. Et donc je pense qu’il y a deux ou trois choses à reconnaître. D’abord, quand vous avez ce genre d’organisation désagrégée, c’est-à-dire construite autour de la fourniture de petits services, vraiment, vraiment bien. Cela permet de gérer les tactiques à partir de la limite des services. Et vous donnez de l’autonomie et des responsabilités pour ces tactiques, mais il faut toujours avoir une vision stratégique réelle de la manière dont vous allez vous développer, manœuvrer, changer, vous savez, ajuster le réseau de services de votre organisation. Et c’est là que l’équipe de direction apporte une valeur ajoutée. Et c’est, donc ce n’est pas par le biais d’une gestion directe et alignée. Oh, j’ai 40 000 subordonnés directs. C’est en examinant le réseau de services, [00:16:00] en comprenant comment ceux-ci sont traités au sein de votre propre organisation et comment le marché traite ceux qui sont en dehors de votre organisation et en comprenant comment fournir au mieux ces services. Et ensuite, il s’agit de transformer lentement ces services en une forme plus efficace pour demain que pour aujourd’hui. 

Alistair Croll: Oui, j’aime bien la distinction que vous automatisez les choses qui doivent être faites dans le cadre de votre modèle commercial actuel, mais les gens qui essaient de désassembler votre modèle commercial actuel et de l’améliorer, ce sont des humains et, et Tim O’Reilly a eu un tweet l’année dernière que j’ai trouvé génial. Il m’a dit : « Vous savez, nous avons des réunions pour parler de ce que nous devrions construire ensuite et de ce qui est nouveau. Nous n’avons pas de réunions pour justifier pourquoi nous continuons à faire les anciennes choses comme nous le faisons ». Et nous ne nous asseyons jamais pour dire, s’il vous plaît, justifiez l’existence de ce système et pourquoi vous ne l’avez pas mis à jour.

James Duncan: Oui, eh bien, absolument. Donc, vous savez, l’une des choses, assez curieusement, l’une des choses que nous demandons aux services de faire est de réfléchir à la manière dont ils pourraient procéder eux-mêmes au déclassement. Il faut donc y penser dès le départ, lorsque vous mettez en service le service [00:17:00], vous voulez comprendre l’impact à long terme de ce service et ce que pourrait signifier sa suppression. Faites-le tôt, faites-le souvent. Et je le tiens à jour, c’est très important.

Alistair Croll: C’est une excellente transition vers ma prochaine question. Paul Glover et moi avons discuté l’année dernière du risque. Et comment le numérique modifie le profil de risque des choses que vous essayez de construire. Et j’utilise l’exemple du fait que vous pouvez publier un service numérique et que vous pouvez le mettre à niveau demain et le ramener à la version précédente. Le profil de risque est donc beaucoup moins élevé que si vous lancez, par exemple, un cuirassé qui, je pense, flotte sur la mer, il est très difficile à mettre à niveau et vous ne pouvez probablement pas pousser la nouvelle version du cuirassé, le MVP et ainsi de suite. Vous pensez que je n’ai pas tout à fait raison sur ce point. Parlez-moi des cuirassés.

James Duncan: Donc, si vous regardez les marines du monde entier, elles doivent être plus nombreuses ; elles doivent reconnaître qu’elles sont plus numériques. Le truc avec un cuirassé, c’est de reconnaître que tout ce qui se trouve sur ce cuirassé doit pouvoir être réparé par les [00:18:00] personnes à bord, parce que si ce n’est pas un port, il peut être endommagé. Et lorsqu’il doit revenir à terre, il doit être réparé, si possible, sans avoir à revenir à terre. Et donc je pense que vous verrez que le. Cela deviendra un objectif des marines du monde entier, car, à mesure qu’elles mûrissent et comprennent qu’elles sont en marche, elles ne sont pas seulement des machines flottantes. Ce sont aussi des morceaux de logiciels qui flottent. Et ces logiciels flottants doivent être réparables. Tout comme n’importe quoi d’autre doit être réparable sur ce navire. 

Alistair Croll: Il semble donc que nous ayons oublié que tout ce que nous produisons doit être entretenu, maintenu et ensuite déclassé. Les gens regardent un projet technologique et ne se demandent pas trop comment le contrôler, le sécuriser, le mettre à niveau, le maintenir, le déclasser ou en exporter les données. Comment faire comprendre aux gens que ce n’est pas comme si le code était terminé, que je l’avais publié et que je pouvais passer à l’étape suivante, mais qu’il fallait mettre en place des systèmes de soutien pour que cette chose existe à perpétuité ?

James Duncan: Eh bien, et c’est là que [00:19:00] encore une fois, reconfigurer votre organisation autour de services plutôt que de fonctions aide vraiment quand, quand vous vous organisez autour de fonctions, ce qui tend à se produire est, ce qui se produit certainement dans le secteur public est, vous faites tourner un projet autour de la livraison d’une nouvelle chose. La chose se construit. Il est remis aux personnes qui le dirigent, puis les personnes dirigent le projet jusqu’au jour où quelqu’un décide qu’il a besoin de quelque chose de nouveau. Ou bien il y a un nouveau projet dans lequel vous faites appel à un groupe de nouvelles personnes et elles décident qu’elles doivent apporter un changement à cette chose. Mais il y a une phase de construction et une phase d’exploitation et tout ce qui comporte une phase de construction et d’exploitation est garanti de stagner. Ainsi, lorsque vous repensez aux services, vous supprimez ces phases de construction et de fonctionnement. Ce que vous avez à la place, c’est un service durable qui ne disparaît pas. Les personnes qui le construisent, eh bien, certaines des personnes qui le construisent et au moins deviendront les personnes qui le gèrent. Et les personnes qui l’utilisent quotidiennement prendront conscience des changements qui doivent être apportés et pourront prendre ces décisions d’investissement pour elles-mêmes. C’est une façon très différente de structurer une organisation, mais s’éloigner de cette idée, c’est se procurer une chose ou construire ou, vous savez, construire une chose et la donner à un groupe de personnes qui la dirigeront. Ce n’est pas la voie à suivre et ce n’est pas la façon dont les services numériques fonctionnent et ce n’est pas la façon dont un service fonctionne vraiment.

Alistair Croll: Je vais donc commencer à être un peu philosophe. C’est fascinant. Mais, quand les gens parlent de technologie et de la nécessité de réglementer la technologie, ou quand nous sommes une entreprise de technologie, je pense que nous nous rendons un mauvais service, vous savez, ces cultures qui ont beaucoup de mots pour désigner la neige, il me semble que nous avons besoin de beaucoup de mots pour désigner la technologie. Et je dirais que l’un des premiers clivages dont nous avons besoin est celui entre la technologie de la cognition et la technologie de l’automatisation. La cognition, la technologie, je dirais que c’est quelque chose qui, vous savez, Twitter ou Slack ou un autre outil qui peut affecter la façon dont nous percevons le monde, comment nous voyons le monde parce qu’il nous permet d’agréger des données, vous savez, des outils de recherche, des choses comme ça. Et ceux-ci ont besoin d’un certain type de régulation parce qu’ils changent la politique. Ils changent la liberté d’expression. Ils changent, vous savez, toute cette idée de réglementation et de gouvernance selon laquelle nous avons tous la liberté d’expression, tant que [00:21:00] c’était notre boîte vocale. Mais maintenant, nous avons besoin de Twitter. En même temps, il y a l’automatisation, la technologie et la technologie de l’automatisation, que je décrirais comme des choses qui remplacent les muscles par, avec des systèmes numériques. Je parlais à un de mes amis qui, je pense, vous savez, a travaillé dans une grande mine. Il m’a dit que l’automatisation s’accélère parce que le plus grand risque dans l’industrie minière est que la mine s’effondre et que quelqu’un meure, et qu’il est possible d’automatiser presque entièrement l’esprit. Dans certains pays, lorsque vous obtenez un contrat minier, vous devez garantir que vous allez créer un certain nombre d’emplois. Dans d’autres pays, ce n’est pas le cas. Et il semble bien que si nous parlons du secteur public et de l’automatisation comme vous venez de le dire, vous savez, ces systèmes numériques sont censés faire beaucoup de choses encore et encore, ou si nous parlons d’emplois dangereux, comme l’exploitation minière, que les sociétés, la façon dont une société traite les techniques d’automatisation, est influencée par ses syndicats, si elle a mis en place un revenu de base universel pour compléter cela. Est-ce que nous allons pouvoir [00:22:00] survivre à la technologie en utilisant les systèmes gouvernementaux que nous avons maintenant ou que nous sommes en train de mettre en place, voyez-vous que la division en plusieurs types de technologie est très importante et que nous avons besoin de politiques pour toutes ces technologies. Et dans le cas de l’automatisation, nous allons avoir besoin de l’UBI ou d’une autre forme de compensation. Dans le cas des technologies de la cognition, nous aurons besoin d’une réglementation pour la vérité et, vous savez, la liberté d’expression, etc. Nous n’avons pas encore l’impression d’être prêts pour cela.

James Duncan: C’est vraiment, c’est une question fascinante. Et c’est une question fascinante pour de nombreuses raisons. Et donc je suis, je serais un partisan de quelque chose comme UBI. Cependant, je suis conscient du fait que je ne travaille pas dans le domaine de la politique et que je ne dispose pas des outils immédiatement disponibles pour effectuer une analyse suffisamment approfondie de l’impact d’une chose comme le revenu de base universel pour pouvoir faire une déclaration générale à ce sujet.

Alistair Croll: Bien sûr. Et il y a des contraintes concernant les résultats inflationnistes, etc.

James Duncan: Toutes sortes de préoccupations. Mais oui, c’est ce que je sais. Et, et donc je veux séparer ces deux [00:23:00] choses. Ce que je crois, c’est que quelque chose comme UBI est une bonne direction à prendre. Ce que je sais, c’est que les décideurs politiques actuels de tous les gouvernements que j’ai rencontrés sont déconnectés des capacités de la technologie. Ce que j’entends par là, c’est que les décideurs politiques sont toujours en retard sur la société par définition, n’est-ce pas ? Vous savez donc que la raison pour laquelle nous avons l’éducation pour tous n’est pas parce que les gens se sont levés un jour et ont dit : nous voulons nous assurer que nos enfants sont éduqués. C’est qu’avec la révolution industrielle, tout d’un coup, il n’y a plus eu un besoin aussi grand de faire travailler les enfants parce qu’il y a eu l’automatisation. Nous avions donc besoin de quelque chose à faire pour les enfants. Et c’est ainsi qu’à ce moment-là, l’éducation est devenue une chose que les gens pouvaient, pouvaient accepter. Et donc. La politique suit toujours, suit toujours la société, mais ce qui s’est passé, c’est que la technologie et les capacités que la technologie [00:24:00] libère doublent, c’est vrai, comme nous le savons plus lentement, elles doublent tous les deux ans. Et alors qu’avant, ce doublement était minime. La conséquence de la croissance exponentielle de cette capacité technologique est que ce doublement est maintenant trop important. Nous n’avons plus l’impression de suivre le rythme. Et c’est vrai. Nous ne suivons pas le rythme. Nous n’avons jamais eu l’intention de suivre. Et alors qu’auparavant, cela n’avait pas tant d’importance parce que les capacités qui se sont libérées, nous pouvions les rattraper au cours de la période d’élaboration des politiques. Alors que maintenant, ces capacités sont tellement avancées que, vous savez, ce ne sont pas seulement nos équipes technologiques internes qui ne peuvent pas suivre, ce sont les décideurs politiques avec la société. La seule façon pour nous de pouvoir absorber les changements et les capacités que la technologie libère dans nos politiques publiques est de nous assurer que nos décideurs politiques ont une base technologique.

Alistair Croll: C’est juste et un peu intimidant. Comment faire face à ces changements massifs ? Nous allons évidemment [00:25:00] devoir établir de nouvelles politiques. Nous allons devoir opérer un changement radical dans la société pour faire face à l’impact de la technologie numérique omniprésente. Je veux dire, sans doute 20 ans que la plupart des gens ou un nombre important de gens dans au moins les pays industrialisés occidentaux ont accès à toutes les informations dont disposent les humains et à une navigation et un suivi de localisation parfaits et vous savez, un enregistrement vidéo et audio qui est précis dans leur poche. C’est un grand changement. C’est ça, nous ne sommes plus des humains. Nous sommes maintenant cette machine humaine hybride. Quand cela arrive, ce que nous savons de la confiance, change radicalement, vous savez, dans le, dans le, dans le vieux monde analogique, la personnalisation était difficile et il y avait comme cinq grands journaux dans votre ville. Mais, mais la véracité était facile. Je savais que je parlais à James Dunkin. Je ne parlais pas à un faux James Dunkin. Ces choses se retournent assez rapidement. Vous savez, Facebook génère un milliard de flux d’informations par minute [00:26:00] pour ses utilisateurs, qui sont en train de se rafraîchir. Mais, et donc nous obtenons des nouvelles personnalisées, c’est différent pour chacun, mais je ne sais pas si quelque chose est vrai sans preuve significative de travail sous la forme d’une sorte de chaîne de blocage qui, vous savez, broie le pouvoir que nous pourrions utiliser pour faire de meilleures choses.

On a l’impression de les retourner et on n’a aucune idée de la manière de rétablir la confiance du public dans ce nouveau monde. Vous savez, nous ne nous sommes pas encore adaptés à ce qui est abondant et à ce qui est rare. Allons-nous y arriver ou faudra-t-il une révolution ?

James Duncan: Oui, réponse simple : je ne sais pas. Mais j’ai de l’espoir. Et la raison pour laquelle j’ai de l’espoir, c’est que, vous savez, si nous regardons ce qui s’est passé ces deux dernières années, certaines des batailles électorales qui ont été menées, vous savez. Et certaines des fausses nouvelles que nous avons vues, que nous avons toutes vues dans les médias. Je pense qu’il est vraiment intéressant de voir que, lorsque vous regardez où se situe la répartition démographique, ce sont les gens qui nous avertissaient, que les jeux vidéo allaient nous transformer en tueurs fous qui ont été touchés par cela. Et je pense [00:27:00] que nous devons avoir un certain degré de confiance dans le fait que lorsque vous grandissez dans cet environnement, vous en êtes affecté différemment. Maintenant, écoutez, je ne vais pas dire que cela n’aura pas d’impact. Bien sûr que ça va avoir un impact. C’est le but de la publicité, n’est-ce pas ? Personne n’achèterait de la publicité si elle n’influençait pas le comportement des gens. Mais je pense que tout comme, lorsque vous regardez une publicité des années 1950, elle vous semble incroyablement naïve. C’est certainement le cas pour moi. Je pense que lorsque les enfants de nos enfants regarderont certaines des approches que les faux médias d’information adoptent, certaines des tentatives d’influencer notre comportement, notre vote et notre vision du monde, ils en reconnaîtront également la naïveté de la même manière que, vous savez, même vous n’avez pas besoin de regarder une publicité des années 1950. Si vous regardez la publicité locale sur les chaînes câblées de, vous savez, le, le réseau régional [00:28:00] CBS dans les années 1980, cela ne m’influencerait pas. Et c’est comme si, ça fait 30 ans. Ce n’est pas, ce n’est pas 60 ans, n’est-ce pas ? C’est comme si nous étions dans un monde vraiment différent. Et je pense, vous savez, nous sommes, nous sommes presque au quart du 21ème siècle. Très bien. Alors gardez cela à l’esprit.

Alistair Croll: Andrew Shannon, qui dirige la croissance chez Andreessen Horowitz, a cette ligne de conduite. Elle s’appelle la loi de Chin sur les taux de clics de merde. En gros, avec le temps, tout support finit par descendre à zéro. Et, vous savez, les premières bannières publicitaires ont eu un taux de clics de 70 % et le premier e-mail a eu un taux d’ouverture élevé. Et maintenant, nous avons fait des tests oculaires qui montrent que notre cerveau filtre inconsciemment les publicités, ce qui se passe bien. Avant même que le cortex visuel, à l’endroit où notre cerveau assemble les points en lignes, en surfaces et en objets, nous excluons déjà les publicités sans y penser. Alors oui, la plasticité du cerveau est une façon intéressante de voir les choses.

James Duncan: Et je pense que l’autre chose à garder à l’esprit est que nous, vous savez, nous avons certainement, moi qui ai grandi, moi qui ai commencé ce fournisseur d’accès à l’Internet à l’âge de 15 ans, la chose que j’ai [00:29:00] vu avec cette vaste possibilité de démocratisation de l’information, et c’est probablement un endroit similaire d’où vous venez, ou certainement c’était comme le premier espoir pour l’Internet, n’est-ce pas.

Alistair Croll: Je dirigeais aussi un BBS à cet âge.

James Duncan: Oui, voilà. Et c’était le, le genre de, le, la beauté du morceau, non ? La, la, la liberté qui a été libérée par l’électron. Mais, mais je pense qu’avec la meilleure volonté du monde, nous n’avons pas reconnu que si l’information veut être libre, elle doit aussi être payée. Et si vous ne l’êtes pas et s’il n’y a pas d’échange transactionnel, alors il y en aura un, ils trouveront d’autres moyens d’en tirer de l’argent. Et le moyen que nous avons trouvé jusqu’à présent est la publicité, et nous devons peut-être reconsidérer certains de ces moyens et les repenser, car il est clair que cela a déclenché une série de comportements négatifs, n’est-ce pas ? Il est impossible que le web avec lequel nous avons grandi, si vous voulez, qui a été un véritable Far West, [00:30:00] dure encore 75 ans. La toile de 2100 va être très, très différente de celle de 2000. Oui, la toile de 2100 sera très, très différente de celle de 2000.

Alistair Croll: Eh bien, si c’est le cas, c’est un argument de poids pour que chaque pays ait sa propre infrastructure nationale, vous savez, pour des raisons de souveraineté, pour qu’il ait son propre Twitter, qu’il puisse contrôler et réguler, et auquel les gens ont droit, comme une forme de liberté d’expression, mais en même temps qu’il soit soumis à plus de gouvernance. Comme à un moment donné, et j’en parlais avec Pia Andrews à FWD50, nous sommes d’accord pour que le gouvernement construise une autoroute. Nous ne sommes pas d’accord avec le fait que le gouvernement construise une infrastructure technologique publique.

James Duncan: Eh bien, c’est, c’est ainsi, c’est vraiment intéressant. Et c’est une chose que j’aimerais bien comprendre. J’y ai réfléchi dans un essai il y a peu, parce que cela me fascine et, et l’une des choses que nous avons faites, surtout dans ce domaine, c’est que nous avons décidé que le gouvernement ne s’occupait de choses que jusqu’à un certain point, n’est-ce pas ? Comme c’est le cas, c’est la catégorie de choses dont s’occupe le gouvernement et nous avons inclus les routes dans cette catégorie et [00:31:00] les chemins de fer. Mais nous avons, désolé, dans certains cas nous avons, nous avons inclus les routes dans certains cas nous avons inclus les chemins de fer, mais c’est un peu le domaine, c’est les routes, les chemins de fer, les égouts, ce genre de choses. Mais si je regarde quelque chose comme Uber par exemple. Uber est donc une façon de relier quelqu’un qui veut obtenir quelque chose à un autre endroit. Et la personne qui est capable de faire cela, de manœuvrer ce déplacement. Et c’est le même problème qu’Amazon a. C’est le même problème que Deliveroo a. C’est le même problème que rencontrent de nombreuses organisations différentes. Et voilà. L’avantage serait que toutes les organisations partagent cette technologie. Et c’est normalement là que la nationalisation a le plus d’impact. Mais personne ne parle de mettre en place un mécanisme national permettant de relier les chauffeurs aux marchandises à transporter. Et je me suis demandé pourquoi pas ? Et c’est parce que les gens ont cette idée très XIXe siècle de ce que le gouvernement est censé faire. Et je ne suis pas convaincu que nous ayons eu le débat public [00:32:00] pour poser la question « le gouvernement est-il censé faire exactement cet ensemble de choses », qui s’arrête, vous savez, probablement vers 1880 ? Ou y a-t-il d’autres choses que le gouvernement devrait faire et qui sont plus convaincantes et plus nombreuses ?

Alistair Croll: Oui, j’ai fait un exposé à Transports Canada il y a peu de temps et je leur ai demandé s’ils savaient ce qu’était le réseau Tesla, parce que lorsque vous obtenez votre voiture Tesla, il y a une chose dans le permis qui dit que vous ne pouvez pas utiliser cette voiture en mode d’auto-conduite sur quoi que ce soit dans, sur Uber ou Lyft ou quelque chose comme ça, vous ne pouvez l’utiliser que sur le réseau Tesla. Et le réseau Tesla, c’est en gros que je rentre chez moi, dans mes parkings, et que j’appuie sur un bouton qui me dit : « Allez l’argent de l’armée ». Tesla a déployé une flotte de voitures qui peuvent se servir elles-mêmes, se déplacer et aider d’autres personnes. Et vous obtenez la voiture dans votre allée parce que vous avez décidé de l’y mettre. Et s’il y a un bénéfice, très bien, vous avez payé votre voiture. Mais le fait que le, vous savez, c’est un cas où le transport a ensemencé la navigation sur Google maps. Donc Google renvoie les gens sur les routes [00:33:00], vous savez, à travers les zones scolaires. Et c’est un cas où nous avons complètement abdiqué l’écosystème des transports de cette manière parce que personne ne demande, Oh, attendez, vous savez, le gouvernement ne peut pas être dans le coup. C’est comme si le secteur privé et le gouvernement ne devraient jamais voler le secteur privé. Et j’aime l’idée qu’en Allemagne, le marché est, il est inscrit dans la constitution. Le marché est au service de la société, mais il semble que nous ne soyons pas encore parvenus à cette conclusion partout.

James Duncan: Non, et je pense que, vous savez, il y a, il y a des tas d’exemples de sorte que, vous savez, un autre grand exemple de ce genre d’intersection étrange entre ce que nous considérons comme la provenance du gouvernement et ce que nous considérons comme la provenance du marché est quelque chose comme le Citymapper. Donc le Citymapper est vraiment utile à Londres parce que les transports pour Londres mettent toutes ces données de transport à la disposition de la macro carte de la ville qui les prend ensuite et les utilise pour suggérer des itinéraires à travers le réseau de transport londonien. Et ils ont des données sur les personnes qui empruntent les routes du réseau de transport londonien d’une manière que [00:34:00] TFL n’a pas, n’est-ce pas ? Et. Donc, mais d’une certaine manière, nous avons cette idée de propriété du 19ème siècle, ce qui signifie que parce qu’ils ont collecté ces données, elles sont accessibles au public parce que le public est propriétaire des données. Et puis ils les décorent avec des informations que le public leur a données en échange d’une publicité ou du paiement d’une petite redevance. Et puis ils ont ces données, qu’ils revendent ensuite à TFL. Cela ne me semble pas correct. Et ce n’est pas que je ne le suis pas, je ne dis pas que je peux dire avec certitude que ce n’est pas juste. C’est que je n’ai pas vu arriver un ensemble d’arguments convaincants d’un côté ou de l’autre. Et je pense que ces questions doivent être posées parce que le monde est différent de ce qu’il était en 1927.

Alistair Croll: Eh bien, je veux dire ceux-ci, mais il y a sept sujets de débat que nous devrions aborder lors du 50e FWD de novembre. Alors peut-être que nous pourrons vous faire sortir de votre cachette pour défendre l’une ou l’autre de ces parties. Mais je pense qu’il y a beaucoup de questions que nous ne posons pas et nous devons nous mettre [00:35:00] à l’aise avec ces questions. Parce que le numérique ne consiste pas seulement à écrire du code. Il s’agit du cycle de vie de ce code, en reconnaissant que ce code change, vous savez, comment nous gérons ces choses, à quoi ressemble leur cycle de vie dans le temps. Et ensuite, ce que cela signifie pour la ligne de démarcation entre le secteur public et le secteur privé et la façon dont nous continuons à innover et à faire avancer ces choses. Surtout dans un monde où les machines font de plus en plus de travail et pensent que nous n’avons pas vraiment abordé cette question. Et je suppose que nous, il serait bon que nous nous tournions vers l’avenir plutôt que d’attendre que l’avenir nous arrive, vous savez ?

James Duncan: Absolument. Je pense que c’est la question clé pour nous et pour quiconque, dans cette sorte d’étrange intersection entre le secteur public et le secteur privé, est de savoir si nous voulons concevoir l’avenir dans lequel nous voulons vivre ou si nous voulons que l’avenir se produise par accident. Et je pense que la première question est celle que je me pose.

Alistair Croll: Eh bien, c’est en quelque sorte votre position. C’est vraiment génial de vous revoir. Et j’aime toujours avoir ce genre de conversations étendues. J’ai l’impression que nous [00:36:00] ne faisons qu’effleurer quelques sujets que nous devons approfondir lorsque nous pouvons prendre des bières dans la même ville. James, comme toujours, je suis vraiment ravi de vous voir et j’ai hâte d’en savoir plus sur ce que vous faites. Vous avez mentionné que vous aviez récemment écrit un article sur certains de ces sujets, un post sur ce sujet.

James Duncan: Oui, tout va sur ce site de points. D’accord.

Alistair Croll: Nous mettrons un lien dans le, dans les commentaires de cette vidéo aussi et dans la position. Quelle est l’adresse URL de Stance ?

James Duncan: stance.global

Alistair Croll: Parfait. C’est un plaisir de vous revoir. Merci pour le temps que vous m’avez accordé et j’espère vous revoir bientôt.

James Duncan: Merci, Alistair. Ravi de vous voir.