« We, as leaders in this field, have to ask ourselves: Is there a better way? »
Traduction : « En tant que dirigeants dans ce domaine, nous devons nous demander : existe-t-il une meilleure solution ? »
Les technologues du secteur public veulent faire du bon travail qui dure. Or, ce n’est jamais facile. Le changement est constant – de la volonté politique au financement, en passant par les urgences et les crises qui détournent l’attention de ce qui est important. Même lorsqu’il y a un bon alignement, la bureaucratie et un climat d’aversion au risque font du changement durable l’exception plutôt que la règle.
Il y a un meilleur moyen. En abordant les projets sous trois angles distincts (technologie, personnes et processus) les dirigeants de la transformation numérique peuvent augmenter leurs chances de réussite.
Dans cette conférence tirée des archives de FWD50 2019, Afua Bruce montre comment rester sur la bonne voie, surmonter la bureaucratie et fournir des services importants et durables qui tiennent la route.
Vous pouvez voir les diapositives de la présentation de Afua ici, continuer la conversation avec Afua sur Twitter ou Linkedin.
Veuillez consulter la traduction de la transcription complète de cette conférence ci-dessous.
[00:00:00] Afua Bruce:
Bonjour. Bonjour. Ok, bien essayé. Je veux que vous vous imaginiez tous un jour de travail normal au bureau. Vous êtes assis à votre bureau et vous vous occupez de vos affaires. Lorsque vous entendez soudain quelqu’un frapper à votre porte, vous arrivez juste à temps pour voir une agente du FBI pénétrer dans votre bureau.
Avant même que vous ne puissiez dire bonjour, elle vous regarde et vous dit que si vos changements sont réussis, les missions échoueront. Comment réagissez-vous en regardant la frustration sur son visage et en remarquant que, comme la plupart des agents, elle porte son arme sur sa hanche. Vous vous dites probablement : « J’aurais dû rester à la maison aujourd’hui », mais vous n’avez littéralement nulle part où aller.
Alors à la place, vous prenez une grande respiration et vous dites : « Pouvez-vous m’en dire plus ? » Ce scénario n’était pas imaginaire pour moi. Des versions de ce scénario se sont produites, à plusieurs reprises, alors que je travaillais sur des projets scientifiques et technologiques au FBI. Ce projet particulier portait sur un changement organisationnel que nous faisions et qui impliquait de nouveaux systèmes informatiques, ainsi qu’une nouvelle politique.
Et là, je pensais avoir tout fait correctement ; tout ce qu’on est censé faire quand on dirige un grand projet de changement transformationnel. J’avais fait mes recherches sur les utilisateurs au sein de la division. J’avais obtenu l’adhésion du cadre supérieur au point qu’il avait organisé une grande réunion au cours de laquelle il avait déclaré que les changements que j’avais proposés allaient être la voie de l’avenir.
Ils allaient régler tant de problèmes concernant les agents travaillant mieux avec du personnel professionnel, et que si quelqu’un avait des questions, il pouvait m’en parler, ce qui bien sûr a conduit cet agent à frapper à ma porte et à donner ce que nous pouvons qualifier de commentaires constructifs.
Dans cette situation, j’ai fini par l’inviter à faire partie de la solution et par reconnaître que dans la direction d’un projet de changement, je pourrais moi aussi [00:02:00] devoir modifier certains de mes plans. Et tout s’est arrangé. Les changements ont été mis en œuvre et la nouvelle façon de faire des affaires est devenue la norme. Maintenant, pourquoi je vous raconte cette histoire ?
Est-ce parce qu’en tant qu’ingénieur informatique qui aime parler d’innovation gouvernementale, j’ai l’impression que je peux bénéficier de certains points cool en mentionnant mon expérience au FBI ? Oui, absolument. Mais c’est aussi parce que je pense que ce projet est révélateur des projets de changement et de transformation que nous menons dans l’intérêt du public, c’est-à-dire dans les agences gouvernementales et les ONG.
Vous n’avez peut-être pas vécu ce scénario précis, mais vous avez probablement vécu quelque chose de similaire, n’est-ce pas ? Vous avez parlé d’un projet de changement que vous vouliez mener et quelqu’un a dit « mais la mission, nous ne pouvons pas mettre nos employés hors ligne pour leur apprendre quelque chose de nouveau. » Ou alors, ils ont dit, « mais l’histoire, vous ne comprenez pas comment nous sommes arrivés là où nous sommes aujourd’hui. » Ou alors, « cela fonctionne assez bien, pourquoi devrions-nous nous donner la peine de changer quoi que ce soit ? » Ou mon préféré, « je ne l’ai pas cassé, je n’ai pas besoin de le réparer [00:03:00]. » Est-ce que l’une de ces questions vous est familière ? D’accord. On devrait peut-être faire des séances de conseil à ce sujet plus tard, mais ce n’est pas la question.
Mais travailler sur des projets qui concernent la transformation numérique et l’intérêt du public a beaucoup de points de départ et d’arrivée, n’est-ce pas ? Certaines hypothèses clés peuvent être démystifiées en cours de route. Quelqu’un peut soulever une grosse objection ou, dans le pire des cas, l’organisation met en œuvre le changement, mais après une courte période, décide que ce changement ne vaut pas la peine après tout, et fait beaucoup de travail supplémentaire pour revenir à la façon dont il faisait auparavant les choses.
En tant que leaders dans ce domaine, nous devons donc nous demander s’il existe une meilleure solution. Comment pouvons-nous mener ce travail de manière à ce que notre projet de transformation numérique conduise à un changement réussi et durable ? J’ai entendu quelques théories à ce sujet. J’ai entendu dire que ce n’est pas une question de technologie, mais de personnes. Il ne s’agit pas des [00:04:00] personnes. C’est une question de processus. Ce n’est pas une question de processus. Il s’agit d’autre chose. Et en bref, je ne suis pas du tout d’accord avec toutes ces déclarations. Il s’agit absolument de la technologie. Il s’agit aussi absolument des gens et aussi absolument du processus.
Commençons par la technologie. Je vais maintenant vous présenter une hypothèse clé, à savoir que si nous croyons aux services que ces institutions fournissent, nous devons croire qu’ils doivent être bien mis en œuvre et qu’ils doivent l’être sans heurts. Dans un monde idéal, au fur et à mesure que les politiques sont conçues, les technologues sont à la table pour réfléchir aux problèmes de mise en œuvre pendant que les politiques sont élaborées.
Combien d’entre vous travaillent dans un espace où c’est ce qui se passe au quotidien, la majorité du temps ? Je vois, je pense exactement deux mains. Ce qui est très bien pour vous deux. Mais pour les autres [00:05:00] d’entre nous, nous devons souvent réparer une technologie défaillante. Peut-être qu’il y a un système informatique qui a été déployé efficacement, mais, au fil du temps, il a été négligé, délaissé ou dépourvu de financement. Ou peut-être y a-t-il un processus, mais différentes agences possèdent différentes parties du processus et au lieu de créer une solution cohérente pour l’utilisateur, les utilisateurs ont au contraire une expérience très disjointe où ils doivent aller de site en site, d’agence en agence pour accomplir quelque chose de simple. Ou peut-être que nous créons quelque chose de nouveau parce qu’un certain besoin a été identifié ou que quelqu’un a une nouvelle vision et que nous voulons porter notre travail à un niveau supérieur.
Mais dans toutes ces situations, le travail est parfois vraiment stimulant ou bien il n’est tout simplement pas attrayant ou stimulant. C’est vraiment ennuyeux, très franchement, et cela demande de se mettre au boulot et de s’atteler à la tâche. Mais quand ce n’est pas le cas, il est important qu’en tant que dirigeants, vous mettiez à profit toute votre expertise technologique [00:06:00] et que vous proposiez des solutions suffisamment poussées pour faire réellement avancer l’organisation et non pas simplement proposer une mesure temporaire.
Je vais vous donner un exemple. J’ai donc travaillé au FBI et j’ai aidé à résoudre des catastrophes provoquées par l’homme. J’ai également géré des abris pour la Croix-Rouge en réponse à des catastrophes naturelles. Ainsi, lorsqu’une amie a vu une catastrophe récente aux États-Unis et a voulu aider, elle m’a appelé pour me demander conseil. Elle avait identifié une agence à but non lucratif qui fournissait des services aux personnes touchées par la catastrophe et elle allait numériser leur processus d’admission.
Elle m’a dit qu’elle voulait créer un formulaire Google et une feuille de calcul Google pour gérer ce processus, et cela ne me semblait pas correct, mais elle m’a assuré que cela fonctionnerait et que les gens s’étaient inscrits. Bien sûr, quelques semaines plus tard, elle m’a rappelé pour me dire que, bien que les choses aient bien commencé, le tableur Google ne pouvait pas prendre en charge le volume d’informations et les requêtes compliquées qui étaient [00:07:00] nécessaires.
En fait, mon amie avait juste besoin de passer un peu plus de temps à développer une base de données adéquate, à acheter une meilleure solution commerciale pour aider, mais au lieu de cela, elle a essayé de prendre un raccourci avec l’idée qu’une certaine technologie était meilleure qu’aucune technologie. En conséquence, l’histoire n’a pas eu de fin heureuse, car l’organisation a dû revenir manuellement à ce qu’elle faisait auparavant.
Il est donc important de s’assurer que vous apportez une véritable expertise technique pour identifier des solutions qui sont assez sophistiquées pour la situation, mais aussi appropriées. Évitez de prendre cette mise en garde pour ensuite concevoir une technologie trop compliquée qui ne peut être maintenue, mais assurez-vous que vous concevez des solutions appropriées et responsables pour l’environnement dans lequel vous travaillez.
Enfin, au cas où vous auriez besoin d’engager un consultant, d’obtenir un soutien supplémentaire, d’acheter quelque chose de nouveau, de commencer votre processus d’acquisition [00:08:00] en avance et de vous assurer que vous investissez dans le talent, que ce soit en engageant de nouvelles personnes ou en améliorant les compétences des personnes qui font déjà partie de votre équipe.
Passons maintenant à la deuxième pièce du trio : les gens. Aussi connus sous le nom de sentiments. Je vais donc me référer ici aux recherches fondamentales de John Kotter sur la théorie du changement, parce que souvent, lorsque vous avez affaire à un projet de transformation numérique, la composante humaine dépend de votre capacité à gérer le changement.
En 1996, John Kotter a publié un livre intitulé Leading Change, qui examine comment les organisations se transforment. Il y a donné suite plusieurs années plus tard, lorsqu’il a co-écrit avec Dan Cohen un livre intitulé The Heart of Change, qui examinait les raisons pour lesquelles les organisations échouaient dans leurs initiatives de changement, et ils ont découvert que le véritable changement passe par une modification du comportement des personnes. En parlant aux gens de leurs sentiments et en leur faisant sentir qu’ils ont vraiment besoin de changer.
00:09:00] Donc, dans son premier livre, John Kotter a développé le modèle de changement en huit étapes, et vous pouvez le voir ici à l’écran, mais je vais me concentrer sur seulement quatre de ces étapes qui sont particulièrement populaires, si vous le voulez bien.
La deuxième étape consiste donc à former une coalition. Et il est important de former une coalition lorsque vous faites ce travail car, très franchement, si vous essayez de tout faire vous-même, premièrement, vous vous épuiserez, mais deuxièmement, vous ne réussirez probablement pas. Vous devez former une coalition de personnes ayant différents niveaux d’expertise et qui se trouvent à différents niveaux de l’organisation, de votre employé opérationnel à votre cadre supérieur, de votre développeur à votre avocat, en passant par d’autres personnes de l’organisation. Car vous avez également besoin de personnes à qui déléguer des tâches et qui donnent une bonne perspective de ce qui se passe, non seulement dans ce projet, mais aussi dans la manière dont il s’intègre dans l’organisation. Je dis aussi parfois qu’il s’agit d’amener d’autres personnes à faire votre sale boulot. Si vous étiez la seule personne à parler de changement et à expliquer pourquoi il est important, cela n’aurait d’importance que pour vous, [00:10:00] et dès que vous partirez, même si vous avez mis en œuvre ce changement, celui-ci partira avec vous. Il est donc important de construire une coalition forte.
La troisième étape du modèle en huit étapes de Kotter consiste à créer une vision. Souvent, surtout en ce qui concerne la transformation numérique, le travail que nous essayons de faire est quelque peu compliqué, quelque peu complexe, peut être difficile à saisir pour les personnes qui vont être touchées par le changement. Il est donc très important de distiller le changement en quelque chose de court et simple, relativement court et simple, qui crée une vision inspirante à laquelle les gens peuvent aspirer, et qui crée un cheminement permettant aux gens de se voir eux-mêmes en train de faire des changements et de créer quelque chose de nouveau et de meilleur.
La cinquième étape du modèle consiste à supprimer les obstacles. En bref, les gens aiment trouver la voie de la moindre résistance. Ainsi, si vous êtes en mesure de tirer parti de votre coalition et de toutes les autres ressources dont vous disposez pour faire face à la situation, vous éliminerez les obstacles et les gens voudront désormais emprunter la voie qui présente le moins d’obstacles pour vous. [00:11:00] Pour ce faire, en particulier dans les institutions gouvernementales, comme vous le savez probablement, il faut développer une certaine ténacité. L’élimination des obstacles qui ont été ancrés dans la société et dans l’organisation n’est pas une tâche facile et nécessitera du temps.
Enfin, la huitième étape du modèle de changement consiste à ancrer tout changement dans la culture d’entreprise. En ce qui concerne les institutions gouvernementales, j’appelle cela utiliser la bureaucratie pour le bien. Comme vous le savez probablement, les institutions gouvernementales, les agences gouvernementales – elles existent depuis longtemps, elles ont une façon définie de faire les choses ou du moins une façon définie de communiquer aux gens le travail qu’elles devraient faire. Donc, si vous êtes passé par le processus de changement, si vous êtes sorti du processus et avez fait preuve d’innovation, vous avez fait beaucoup de travail. Insérez alors votre travail dans le processus défini d’élaboration des règles. Remettez-le dans la bureaucratie qui permet en quelque sorte à l’organisation de continuer à fonctionner. Cela a également pour effet que si vous avez maintenant codifié vos changements dans le système [00:12:00] auquel les gens se réfèrent souvent et le système qui permet à l’organisation de continuer à fonctionner, étant donné le travail qu’il faut pour faire tomber la bureaucratie, votre travail va durer longtemps.
Nous devons maintenant passer à la procédure. Le processus est l’un de mes sujets de conversation préférés, je l’avoue. J’organise des dîners chez moi et je commence la soirée par un aperçu du processus afin que mes invités sachent comment nous prenons les boissons, comment nous nous asseyons, quand la nourriture sera servie, quand le dessert sera servi et quand les divertissements commenceront.
Mes amis n’ont pas encore trouvé comment exprimer leur appréciation de mon processus, mais je sais qu’au fond d’eux-mêmes, ils l’apprécient vraiment. J’aime donc dire que lorsque je travaille sur différents projets avec des gouvernements, des agences fédérales et des ONG, la structure permet la liberté. Et la liberté permet l’autonomisation. Ainsi, lorsque vous êtes capable de créer une structure qui donne aux gens un cadre pour prendre des décisions afin qu’ils n’aient pas à prendre la même décision encore et encore, ils n’ont pas à trouver comment faire des choses simples [00:13:00] chaque fois qu’ils en ont besoin. Quand vous enlevez cette question pour eux, ils sont capables d’utiliser leur puissance cérébrale supplémentaire maintenant, leur puissance cérébrale libre, pour penser à de nouvelles façons de faire les choses. Penser à la manière dont ils peuvent mieux servir leur utilisateur final. Ainsi, en créant une structure, vous pouvez mieux créer un moyen pour les gens d’interagir de manière à ce que le travail soit fait.
Parfois, vous constaterez même qu’en créant cette structure avant, vous créez également la pièce technologique, ou d’autres parties de la pièce humaine. Vous aurez un résultat dans votre projet. Par l’intermédiaire de New America, le groupe pour lequel je travaille à Washington, je dirige un programme technologique d’intérêt public. Nous travaillons ensemble au développement de la technologie et de la politique dans de nombreuses agences gouvernementales.
Nous avions un projet particulier où nous travaillions avec un service de placement en famille d’accueil. Et plus précisément, le processus entre le moment où une famille dit : « Je voudrais accueillir un enfant chez moi et lui offrir un environnement sûr » et le moment où l’État dit : « Nous aussi, nous pensons que c’est une bonne idée que vous gardiez un enfant chez vous et lui offriez un environnement sûr [00:14:00] ». Maintenant, avant que nous nous impliquions, ce processus prenait des mois et je veux dire plus d’un an. Environ 18 mois. Par conséquent, beaucoup de gens, la plupart de ceux qui ont commencé le processus ne l’ont pas terminé. Certains ont laissé tomber parce que cela avait duré trop longtemps et que la situation avait changé. Et donc, avant même d’examiner les données et de commencer à les restructurer ou de trouver le bon système informatique et le bon système de gestion des clients pour aider cette organisation, nous avons examiné le processus. Nous avons commencé à déplacer des boîtes à travers les différentes étapes du processus, nous avons réalisé que certaines choses qui étaient faites en série, auraient pu être faites en parallèle à la place. Nous avons réalisé que certaines choses que les gens pensaient devoir être faites, étaient juste agréables à avoir, ou la préférence personnelle de quelqu’un d’il y a des années, par opposition à ce qui est en fait exigé par la loi. Et nous avons constaté que le simple fait de commencer par ces améliorations de processus nous a permis de réduire considérablement la durée du processus d’autorisation avant même, une fois encore, d’examiner les données et d’apporter ces autres améliorations.
Ainsi, lorsque vous êtes en mesure d’améliorer votre processus, en plus de fournir une structure qui donne aux gens la liberté d’innover [00:15:00], vous pouvez également avoir un impact tangible sur les résultats de la situation, et encore une fois, sur votre capacité à fournir des services.
Nous avons donc maintenant parlé de la technologie, des personnes et du processus, n’est-ce pas ?
Le trio gagnant de la gestion du travail, de la gestion de la transformation et des organisations d’intérêt public. Mais comment tout cela s’articule-t-il ? De quoi avez-vous vraiment besoin pour être sûr de faire quelque chose ? Ces trois choses : être attentif aux personnes que vous intégrez dans votre équipe, donner du pouvoir à votre équipe et soutenir les autres en partageant ce que vous faites et en partageant ce que vous avez appris.
Le premier élément : être conscient de l’identité des membres de son équipe. Vous voulez vous assurer que lorsque vous créez vos équipes de conception, les personnes qui conçoivent le processus, la politique ou la technologie, vous êtes inclusif, que vous vous assurez d’avoir un mélange de genres, de races, de milieux socio-économiques et d’autres facteurs au sein de votre équipe de conception. Vous voulez vous assurer que vous [00:16:00] donnez à votre équipe les moyens de prendre des décisions. En tant que leader, c’est bien pour vous d’être le leader, mais vous devez aussi réaliser que vous avez une équipe, que vous avez cette coalition non seulement pour vous aider à faire du travail, mais aussi pour leur expertise. N’engagez pas un ingénieur en informatique dans votre équipe, juste pour le forcer ensuite à rédiger des textes de marketing pour vous parce que c’est ce que vous deviez faire. Donnez à votre équipe les moyens d’utiliser l’ensemble des compétences pour lesquelles elle a été recrutée et de prendre des décisions par elle-même. Et enfin, soutenez les autres en partageant ce que vous avez appris.
Je pense que parfois, quand nous faisons ce travail, nous sommes tellement dedans. Nous sommes tellement absorbés par l’effort qu’il faut faire pour que la transformation se produise, qu’une fois qu’elle est enfin terminée, nous prenons une grande respiration et nous nous rendons dans notre coin pour nous souvenir de nous-mêmes ou simplement pour passer au projet suivant. Et nous devons plutôt nous assurer que nous prenons le temps de partager les leçons apprises avec les autres qui font ce travail. Il n’y a aucune raison que quelqu’un d’autre doive traverser exactement les mêmes luttes et les mêmes complications que vous, alors que vous auriez pu simplement le documenter. [00:17:00] Vous auriez pu le partager dans un format comme celui-ci. Vous auriez pu écrire un message sur votre blog. Vous auriez pu partager un article ou une formation pour aider quelqu’un d’autre à démarrer son processus d’un peu plus loin que vous.
Maintenant, je ne sais pas si, sur votre lieu de travail, vous risquez qu’un agent fédéral frappe à votre porte et vous dise que les missions échoueront si vos changements se produisent, mais le travail que vous faites est essentiel. Le travail que vous faites est vraiment important. Et les personnes qui sont finalement touchées par les changements que vous essayez d’apporter comptent sur vous pour que ces changements soient menés à bien, qu’ils se déroulent sans heurts et qu’ils durent.
Ils comptent sur vous pour trouver comment combiner la technologie, les personnes et les processus pour que ces changements fonctionnent. Je sais que vous ne les décevrez pas. Merci.
