Utiliser la technologie pour améliorer la société pour tous.

[00:00:00] Alistair Croll : [00:00:10] Bonjour, et bienvenue à une autre édition de FWDThinking. Mon invité aujourd’hui est Lane Becker et c’est grâce à CGI qui sponsorise notre Executive Book Club [00:00:20] pour une conversation sur le livre de Lane, Get lucky. Lane a une grande expérience des organismes sans but lucratif et du secteur public, ainsi qu’une expérience historique en tant que concepteur dans le monde des start-ups, d’où proviennent de nombreuses idées pour Get Lucky. Joignez-vous à moi pour accueillir chaleureusement Lane Becker dans le cadre du FWD50. Hey Lane, comment vas-tu ? 

[00:00:41] Lane Becker : Hé, Alistair. C’est parti. Merci de me recevoir. 

[00:00:44] Alistair Croll : Donc j’ai fini le livre. J’ai beaucoup de questions. Tout d’abord, il m’a rendu très nostalgique en tant que [00:00:50] quelqu’un qui a travaillé dans la Silicon Valley et qui a vu la montée et la descente et la montée du monde dot.Com. Je pense que le meilleur anachronisme était que vous vous référez aux influenceurs, il y a [00:01:00] des influents, ce que j’ai trouvé drôle. J’ai presque compris le nom. C’est vrai. Mais il y a beaucoup de choses là-dedans que je pense être vraies sur les organisations. Donc [00:01:10] avant de creuser cela, pourquoi ne pas parler aux gens de votre, de votre carrière intéressante et variée dans le secteur public et le secteur privé ?

[00:01:17] Lane Becker : Bien sûr. Absolument. Je [00:01:20] dirai en fait que j’ai écrit ce livre lorsque j’ai fait la transition entre mon travail dans l’univers des startups et celui que j’ai effectué principalement au cours de la dernière décennie. Et ça fait une décennie que j’ai [00:01:30] écrit le livre, principalement pour des organisations à but non lucratif et gouvernementales, c’est là où je suis ces jours-ci et en fait écrire le livre a été une partie de ce qui m’a convaincu. Je [00:01:40] voulais, faire ce saut parce que j’ai réalisé une partie de ce que je découvrais dans le livre. Je pense que potentiellement, contrairement à ce que les gens pourraient s’attendre, il y a plus d’opportunités pour de nouvelles idées, des innovations intéressantes et de l’espace pour penser, grandir et essayer de nouvelles choses dans les gouvernements et les organisations à but non lucratif que dans l’univers des startups, vers 2012.

[00:02:05] Alistair Croll : Ce n’est pas ce que la plupart des gens attendraient. Je n’en sais rien. Vous savez, nous pensons aux gouvernements comme à ces [00:02:10] grandes organisations lentes et pesantes et aux startups comme à ces organisations agiles et légères. Mais dans la plupart des entreprises que vous étudiez dans le livre, il s’agit de grandes [00:02:20] entreprises et de leur incapacité à innover. Et puis vous citez quelques exceptions à cette règle comme 3M. Et je pense que vous avez vraiment creusé dans l’étude de cas de 3M sur la façon dont il a fallu trois ans pour trouver un [00:02:30] foyer pour une innovation. Pouvez-vous citer trois exemples d’Amazon qui illustrent certains des principes dont vous parlez dans votre livre ? 

[00:02:36] Lane Becker : Ouais, absolument. Je veux dire, 3M a le, et je dirai que dans les 10 [00:02:40] années, depuis que nous avons écrit le livre, cet exemple particulier est devenu beaucoup plus canonique. Mais nous parlons beaucoup du post-it et ensuite de l’invention du post-it et de ce que nous essayons vraiment de mettre en avant dans la section 3M [00:02:50] du livre. Et ce que je pense être le plus intéressant dans l’histoire du post-it, ce n’est pas la partie où la personne qui l’a inventé a eu cette sorte d’illumination. Oh, voici cette colle qui colle, [00:03:00] mais qui est réutilisable, et c’était en quelque sorte deux choses. La première était comment. Après qu’il ait découvert cette colle, qui était intéressante et inventive et en quelque sorte miraculeuse. [00:03:10] Il n’avait aucune idée de ce qu’il fallait faire avec. Ce n’était pas comme l’idée. Ce n’était pas comme l’idée de l’inscrire dans un post-it, de le mettre sur de petits morceaux de papier qui peuvent être regroupés dans un brevet et vendus. Ce n’est pas comme si [00:03:20] ça lui était venu du jour au lendemain. Cela a pris beaucoup de temps et franchement, il a parcouru l’organisation pour le présenter, parler à différentes personnes, demander aux gens des idées [00:03:30] sur la façon dont il pourrait être utilisé. Et finalement, lorsque quelqu’un a suggéré qu’il pourrait être utilisé pour tenir des partitions de musique lors de l’exécution, lors de l’exécution de la musique, cela a en quelque sorte créé ce [00:03:40] moment d’inspiration de, Hé, cela pourrait en fait être quelque chose, cela peut en fait être un produit, quelque chose que nous utilisons. Et c’est tellement drôle, parce que les post-its sont iconiques maintenant. Et de revenir [00:03:50] à cette histoire et de réaliser comme, oh, la première étape était, vous savez, oh, trouver accidentellement comme découvrir cette sorte de colle spéciale suivie par des années d’essayer de comprendre ce qu’il faut faire avec elle. Et puis de l’autre côté [00:04:00] de la recherche de ce qu’il fallait en faire, il fallait en fait essayer de convaincre la société elle-même que c’était quelque chose qui devait être créé et produit puisque c’était nouveau. Nous avons donc l’impression que le post-it est une invention fulgurante, mais la vérité est que ce n’était que de brefs moments d’inspiration dispersés dans un processus de plusieurs années. C’était juste un travail intense. Et je [00:04:20] pense que c’est une des choses et la chose. 

[00:04:23] Alistair Croll : Eh bien, une des choses que j’ai retenu de cette histoire particulière, c’est à quel point leurs idées initiales étaient arriérées. Même quand ils ont compris que cette, cette colle pouvait coller des choses. Ils étaient comme, nous allons faire des tableaux géants qui sont collants et les gens peuvent mettre du papier sur eux au lieu de faire du papier collant et avoir des gens qui le mettent [00:04:40] sur les tableaux, comme exactement à l’envers. Et il semble presque que les patients et l’organisation ont besoin d’avoir à pardonner le jeu de mots coller avec quelque chose comme [00:04:50] qui est, est comme imprudent. Comme si vous étiez viré pour avoir gaspillé trois ans et d’innombrables présentations. Donc, comment une organisation [00:05:00] peut-elle équilibrer le désir de continuer à expérimenter et à essayer de nouvelles choses avec le désir d’abandonner. Vous le laissez mourir. 

[00:05:09] Lane Becker : Ouais. Je veux dire, je pense [00:05:10] que vous avez utilisé le mot équilibre et je dirais que le mot est équilibré. Je pense qu’il s’agit de créer des structures, des espaces et des opportunités qui permettent aux gens de le faire. Je veux dire, Google [00:05:20], l’idée de 20% de temps et 20% d’autonomie, est une version très célèbre de cela. Je pense que c’est finalement un échec. Trouvez-moi une personne qui travaille chez Google au cours de la dernière décennie qui a passé du temps sur un projet à 20% qui n’était pas en fait un projet à 20% qui a été transformé en quelque chose de plus. Mais je pense toujours qu’il y a des opportunités pour des structures qui sont [00:05:40] potentiellement moins exigeantes, disons que quelque chose comme ça. C’est vrai. Donc, vous savez, nous parlons dans le livre un peu de comme, et si vous donnez aux gens des opportunités [00:05:50] d’expérimenter de nouvelles choses à l’heure du déjeuner ? Et si vous créiez des espaces pour que les employés puissent présenter leurs idées les uns aux autres ? Et si vous offriez des congés plus structurés, ou même potentiellement des congés sabbatiques de courte durée ? Je pense qu’il y a beaucoup de place pour la créativité et l’invention. Je pense que le défi de la plupart des organisations est que, vous savez, elles n’ont pas, elles n’ont pas vraiment de plan. Elles n’ont pas vraiment [00:06:10] de plan pour une stratégie à long terme ou un développement de produit à long terme. C’est vrai. Ils n’ont pas d’arc ou d’horizon pour ce genre de choses.

Tout ce qu’ils font est à court terme ou au mieux dans les médias. [00:06:20] Vous savez, vous avez mentionné les processus de développement agiles tout à l’heure, et c’est en quelque sorte la raison pour laquelle j’ai réalisé, Hé, il pourrait en fait être beaucoup plus innovant d’aller travailler au sein d’une bureaucratie géante [00:06:30] comme le gouvernement fédéral que d’aller travailler pour une startup. Je ne peux pas trouver une startup qui pense à quelque chose de plus que l’incrément de deux semaines ces jours-ci, non ? Comme agile pour tout ça et ça [00:06:40] ne vous méprenez pas. J’aime le processus de développement agile, je l’utilise dans tous les endroits où je travaille et dans toutes les choses que je fais. Mais il encourage définitivement une cadence de pensée spécifique qui [00:06:50] se déplace à une vitesse qui est beaucoup plus rapide que ce dont les gens ont parfois besoin, pour d’autres choses. Donc, vous allez travailler dans une organisation géante, ils ont en fait l’espace, le temps, les [00:07:00] ressources et les gens pour vous donner cet espace pour vous donner ce temps. Cela ne veut pas dire qu’ils le font toujours, mais si vous pouvez trouver la bonne personne, vous pouvez trouver ces poches d’invitation ou [00:07:10] des environnements ou des endroits pour avoir ce genre d’expériences que vous pouvez en fait manœuvrer un peu mieux.

[00:07:17] Alistair Croll : Alors je vais vous donner [00:07:20] huit principes dans le livre dont vous parlez qui sont des moyens pour les organisations d’optimiser la sérendipité et de changer leurs structures. Peut-être que je peux vous donner [00:07:30] les indications de ces principes et vous pouvez me dire brièvement ce qu’ils sont. Ensuite, j’aimerais vous parler de ce que vous avez vu fonctionner dans le gouvernement, le secteur privé et le secteur public.

[00:07:38] Lane Becker : Oh, mec. J’ai écrit ce livre il y a 10 ans. [00:07:40] C’est tellement stressant. J’ai l’impression que c’est l’heure du quiz, mais on va voir comment ça se passe. 

[00:07:44] Alistair Croll : Au moins, je peux vous donner quelques conseils à ce sujet. Donc la préparation semble assez simple. Qu’est-ce que vous entendez par préparation. [00:07:50] 

[00:07:50] Lane Becker : La préparation signifie simplement le faire, faire ses devoirs, n’est-ce pas ? Donc je pense, j’opère et j’agis d’une manière [00:08:00] qui montre en quelque sorte que, vous savez, ce dont vous parlez, ce sur quoi vous vous concentrez ou ce que vous avez expérimenté ou ce que vous êtes intelligent, vous avez en quelque sorte [00:08:10] suffisamment appris dans un domaine particulier pour que lorsque quelque chose de pertinent ou de connexe se présente, vous le fassiez.

[00:08:16] Alistair Croll : Et aussi, je suppose que ce n’est pas seulement l’opportunisme, mais la capacité de pouvoir réagir à cela. Si vous avez des systèmes en place, ça vaut la peine de s’y attarder et d’y prêter attention. 

[00:08:25] Lane Becker : cent pour cent, une, une chose que je dirai juste à propos du livre en général, que je [00:08:30] dirai probablement en réponse à beaucoup d’entre eux, c’est que beaucoup de ce dont nous avons parlé était de se donner l’espace pour remarquer quelque chose quand ça arrive. [00:08:40] C’est vrai. Il y a tellement d’opportunités, de sérendipité, de nouvelles idées, de nouvelles fonctions, de nouvelles possibilités qui nous entourent tout le temps. Donc une grande partie de ce que nous avons essayé de faire dans ce livre était [00:08:50] de montrer toutes les différentes façons dont vous pouvez réellement voir ces choses quand elles se produisent. C’est vrai. 

[00:08:55] Alistair Croll : Ça me rappelle le truc de David Foster Wallace, vous savez, c’est de l’eau, mais les deux poissons qui nagent [00:09:00] le long et le vieux poisson qui a l’eau et les deux petits poissons qui font quoi c’est de l’eau. Comme si le fait de savoir que tu es dedans était la moitié du problème, non ? 

[00:09:07] Lane Becker : Ouais, absolument. J’aime ça. [00:09:10] 

[00:09:10] Alistair Croll : Donc une motion. Qu’est ce que vous entendez par motion. 

Mouvement 

[00:09:14] Lane Becker : signifie juste ne pas être coincé. C’est vrai. Donc, une grande partie de ce que nous finissons par faire [00:09:20] dans les entreprises dans lesquelles nous travaillons, les environnements dans lesquels nous participons, honnêtement, une grande partie de comme être bon dans votre travail est de devenir bon à faire la même série de choses encore et encore et encore. [00:09:30] C’est vrai. Et donc le mouvement consiste à se mettre dans des environnements différents ou à se mettre dans des endroits différents qui vous permettent de briser cette routine et de voir, ou d’apprendre ou de rencontrer quelque chose [00:09:40] de nouveau. C’est vrai. Donc l’émotion peut signifier, je veux dire, je pense que cette sorte d’expérience fortuite que tout le monde a eu dans le monde des affaires, avant COVID, c’était d’aller à une conférence [00:09:50], d’être à cette conférence et de vivre quelque chose de nouveau qui était super pertinent et intéressant et lié, que ce soit une conversation que vous avez eue dans le couloir ou une présentation particulière [00:10:00] que vous avez vue, le mouvement c’est… C’est un exemple de mouvement qui est juste de se mettre dans un nouvel environnement. C’est vrai. Se placer dans un environnement différent afin de voir ce qui a changé et ce que c’est. 

[00:10:11] Alistair Croll : Et on dirait que ce n’est pas suffisant d’être en mouvement. Vous devez réellement attirer à vous les gens qui vous entourent ou les idées qui vous entourent. Vous avez mentionné [00:10:20] l’attraction, qui n’est pas vraiment l’attractivité, mais pouvez-vous parler de ce niveau ?

[00:10:23] Lane Becker : Ouais. Oh, alors j’ai, j’ai un vieil ami qui s’appelle Brian et il était, je l’ai rencontré par le biais de la technologie, [00:10:30] en fait il était professeur d’anglais et il m’a raconté une histoire une fois. En essayant de noter la dissertation personnelle de quelqu’un, tout ce qu’il a pu penser à écrire en haut de la page était d’essayer de se rendre plus [00:10:40] intéressant. Je me souviens juste avoir pensé comme, hmm. Ouais. Pour écrire un bon essai personnel. C’est en quelque sorte ce que tu dois être. Vous avez besoin d’être. C’est un peu ce que l’attraction est. L’attraction est la réponse à [00:10:50] la question. Comment pouvez-vous vous rendre plus intéressant ? Qu’est-ce que vous pouvez, en quelque sorte, l’opposé de ce que je parlais avec le mouvement ?

Si la motion consiste à vous mettre dans des endroits qui vous permettent de rencontrer de nouvelles [00:11:00] idées, de nouveaux concepts, de nouvelles personnes qui pourraient avoir quelque chose qui génère une étincelle en vous, l’attraction consiste à être le genre de personne vers laquelle les autres veulent venir pour partager [00:11:10] des idées ou des connaissances. C’est ça ? Donc, une grande partie de ce que les gens font sur LinkedIn concerne l’attraction, n’est-ce pas ? Il s’agit de savoir comment mettre en valeur mes [00:11:20] connaissances, mes capacités, mes compétences, afin que les gens comprennent que je suis un expert ou que je suis intéressé par ce sujet particulier. Et donc quand il est temps de parler de quelque chose ou de montrer quelque chose qu’ils ont fait, ils [00:11:30] me cherchent.

[00:11:32] Alistair Croll : Donc vous avez mentionné d’autres éléments qui aident à l’attraction et, et au mouvement. Je ne vais pas entrer dans trop de [00:11:40] détails, mais comme la capacité de se connecter avec les autres. Et donc, la chose sur laquelle je veux vraiment me concentrer, c’est que vous parlez de porosité. Les gouvernements ont évidemment beaucoup de barrières entre le public et le privé, entre les départements, entre les divisions. Comment réussissez-vous à être poreux sans perdre les garde-fous du travail que vous faites dans les départements et ainsi de suite ? 

[00:12:04] Lane Becker : Vous savez, c’est une excellente question. Donc la porosité, comme vous pouvez l’imaginer, c’est [00:12:10] juste être dans un environnement ou créer un environnement si vous voulez, qui permet aux gens d’entrer et de sortir du bâtiment, d’accord ? Pour interagir avec de nouveaux types de personnes, pour interagir, interagir avec de nouveaux types de [00:12:20] individus. Encore une fois, c’est une partie de cet être, de cet environnement plus large. Et penser à ça d’une manière structurelle. Comme comment une organisation peut le faire ? Et vous êtes 100%, n’est-ce pas ? C’est un endroit [00:12:30] où les gouvernements sont terribles. C’est assez drôle quand on pense à tous les endroits où les gouvernements ont besoin de faire des commentaires publics, d’accord. Ou interagir avec le public d’une manière ou d’une autre. Mais en particulier, j’ai passé plusieurs années dans le gouvernement fédéral américain, et j’ai toujours été frappé par toutes ces sortes de commentaires ouverts, de commentaires de masse, de façons dont nous étions censés interagir avec le [00:12:50] public, nous étions assez uniformément terribles à cela. Et je pense que cela est dû en partie au fait que nous avions ces structures bureaucratiques presque kabuki pour ces interactions qui étaient vraiment conçues pour réduire le risque d’interagir avec le public. C’est vrai. Ce qui va à l’encontre de l’idée de sérendipité, de chance ou de [00:13:10] pouvoir expérimenter quelque chose de nouveau. Donc je pense que c’est vraiment un défi pour les gouvernements. L’une des choses que nous avons faites en tant qu’organisation, lorsque j’étais à [00:13:20] 18F dans le gouvernement fédéral, où nous travaillons sur l’amélioration de la technologie, l’invasion de la technologie, pardon, l’innovation technologique, initialement sous l’administration Obama [00:13:30], l’une des choses que nous avons faites était d’adopter beaucoup de, comme, nous étions comme, eh bien, nous ne pouvons pas faire cela au niveau de l’agence. Dans notre cas, nous ne pouvons pas le faire au niveau de l’organisation, mais nous pouvons le faire [00:13:40] au niveau de l’équipe. Pas vrai ? Comme si nous pouvions le faire au niveau de l’équipe. Nous pouvons. En quelque sorte adopter adapter les méthodes traditionnelles de recherche d’expérience utilisateur, ou toute sorte de recherche de conception, [00:13:50] travail de pensée de conception. Nous pouvons adopter ces méthodes et, vous savez, travailler au sein des structures bureaucratiques, s’assurer que nous n’avons pas violé de lois ou que nous n’avons pas pris trop, trop de temps des citoyens [00:14:00].

Néanmoins, nous sommes toujours capables de les utiliser pour nous connecter au moins au niveau du produit et parfois au niveau de l’équipe ou du département pour comprendre comment les gens pensent ou [00:14:10] ce qu’ils font. Donc une partie de ça, je dirais que c’est juste demander, comme, qu’est-ce que vous pouvez expérimenter ? Comment pouvez-vous le vivre ? Et à quel niveau ? 

[00:14:19] Alistair Croll : Un [00:14:20] grand nombre de ces éléments semblent être en contradiction. Par exemple, vous parlez de diversions, c’est-à-dire de faire plein de choses différentes, mais vous parlez aussi d’engagement, c’est-à-dire de s’en tenir à son tricot. Et il semble que ce sont tous de bons points, mais vous avez besoin de beaucoup de jugement pour naviguer entre les deux. Donc [00:14:40] pouvez-vous parler de la tension entre l’engagement et la divergence ? 

[00:14:43] Lane Becker : Ouais, absolument. Et je, j’ai en quelque sorte fait ce commentaire de manière facétieuse, mais je pense en fait [00:14:50] qu’une grande partie de ce travail consiste à être capable de maintenir ces tensions ou ces contradictions dans votre tête. Pas vrai ? Je veux dire, une grande partie de ce dont nous parlons dans le livre autour de la chance ou, vous savez, de la sérendipité des plans ou de ce que j’aime parfois appeler ces jours-ci, l’innovation continue parce que cela semble un peu plus commercial. Mais cela signifie un peu la même chose, c’est juste [00:15:10] comme continuer à trouver de nouvelles idées. Une grande partie de cela est d’être capable de les tenir. Je veux dire, franchement, c’est quelque chose pour lequel les entrepreneurs sont très bons, n’est-ce pas. Comme être [00:15:20] capable de tenir ces concepts contradictoires dans leur tête. C’est vrai. Comme les meilleurs entrepreneurs que je connais peuvent à la fois croire qu’ils vont changer le monde et aussi se demander d’où viendra l’argent demain. Comme, c’est une sorte [00:15:30] de, vous êtes en quelque sorte constamment en train de vivre dans cette forme de, vous savez, folie visionnaire d’une part et extrêmement extrême, comme concentré dans la réalité. Et [00:15:40] je pense que plus vous êtes capable de vous éloigner de ces extrêmes, plus vous êtes bon en tant qu’entrepreneur. Et je pense que c’est vrai pour ça, ce genre de pensée aussi. Comme une fois que vous avez une entreprise mature ou plus établie et que vous essayez de [00:15:50] trouver de nouvelles idées ou de nouvelles façons de travailler, vous faites un meilleur achat. Vous faites une sorte de best buy en investissant différents montants à différents moments dans ces différents concepts. Je, je dirais [00:16:00] qu’honnêtement, une des choses que j’ai faites depuis que j’ai écrit ce livre, y compris aller travailler pour les gouvernements, mais j’ai aussi fait un bref, un bref détour dans le capital-risque [00:16:10] juste pour voir si j’aimerais ça. Après mon expérience de startup, ce n’était pas le cas. Mais j’ai beaucoup appris sur la façon dont ils gèrent et pensent au risque [00:16:20] et cela m’a été incroyablement utile. C’est vrai ? Donc, le capital-risque est généralement une approche de portefeuille pour faire n’importe quel type de travail, non ? Ils disent, nous allons investir 30% de notre argent cette année dans ce genre de nouveaux projets [00:16:30], 40% de notre argent. Et ces types de projets, 10% et ces projets à très haut risque, et 10% seront réservés aux investissements de suivi. Ces chiffres ne sont pas exacts, mais vous comprenez ce que je veux dire en [00:16:40] faisant cela, ils sont capables de mettre une certaine structure autour de cet incertain. Et je pense que c’est comme ça qu’une organisation peut réussir dans ce domaine aussi. Pas vrai ? Comme la divergence est, Hé, essayons, essayons quelques [00:16:50] nouvelles choses. Ok. Quelle part de votre temps, quelle part de vos ressources, qui est en fait de l’argent du temps ou du temps représenté par de l’argent ? Combien de vos ressources allez-vous [00:17:00] consacrer à cela ? Et ensuite, quelle part de ces ressources allez-vous consacrer à l’engagement ? Combien allez-vous consacrer à doubler les choses qui, selon vous, pourraient fonctionner ? Parce que vous avez des indications précoces qu’elles fonctionnent bien. C’est vrai. Donc, et 

[00:17:12] Alistair Croll : J’ai écrit un blog sur ce truc appelé tilting windmill il y a quelque temps. Et c’était vraiment à propos de la gestion de portefeuille d’innovation [00:17:20] qu’il y a une certaine quantité de portefeuille que vous consacrez. Lorsque Larry Page a divisé Google, l’une des raisons pour lesquelles il a créé l’alphabet était que de cette façon [00:17:30] nous pourrions avoir vous savez, l’allocation de l’innovation par rapport à la génération de revenus, cette sorte de vache à lait contre le point d’interrogation des modèles d’affaires [00:17:40] où certains de leurs modèles d’affaires comme Waymo étaient beaucoup plus axés sur le budget de recherche. Et puis d’autres comme ad words étaient beaucoup plus générateurs de revenus. Et il semble bien que [00:17:50] nous n’ayons pas pensé à l’innovation en tant que portefeuille, comme nous devrions le faire. 

[00:17:54] Lane Becker : Oui, je pense que c’est une très bonne façon de le dire. L’une des choses que j’ai apprises lorsque j’étais au gouvernement, c’est que les grandes bureaucraties sont beaucoup plus à l’aise avec des incertitudes, même assez importantes, lorsqu’on peut les modéliser dans une feuille de calcul, et on peut modéliser l’incertitude dans une feuille de calcul aussi facilement que la certitude. Et une fois, une fois que j’ai en quelque sorte débloqué cette chose particulière, j’étais en fait capable de donner vraiment, je veux dire, vous savez, je travaillais avec nos équipes financières et j’étais capable de leur donner, je [00:18:20] étais comme, je ne sais pas ce que nous allons leur dire. Je ne sais pas dans quoi nous allons investir cette année. Pas vrai ? Donc, nous avions un petit pot d’argent disponible pour investir dans de nouvelles idées. Je leur dis, je ne sais pas dans quoi nous allons investir, mais je peux vous assurer [00:18:30] que nous allons dépenser tant d’argent sur ce type d’investissement, tant sur ce site, tant sur ce type et tant sur. Et ils étaient d’accord avec ça. A la fin de l’année, ils étaient comme, vous êtes l’une des équipes les plus fiscalement responsables que nous avons [00:18:40]. J’ai l’impression que c’est fascinant, mais pas surprenant parce que je pense que le niveau de risque que nous prenions nous a forcés à commencer à penser de manière plus responsable fiscalement, [00:18:50] encore une fois, de manière quelque peu contradictoire. Mais néanmoins, je pense 

[00:18:52] Alistair Croll : vrai.

Les gros risques, vous savez, les casinos ont une très bonne comptabilité pour une raison.

[00:18:58] Lane Becker : C’est une bonne façon de le dire. J’ai l’impression [00:19:00] qu’il est presque entièrement chargé sur le patient. 

[00:19:05] Alistair Croll : Donc, une des choses qui m’a vraiment frappé, vous parlez au début du livre de [00:19:10] comment les groupes d’étrangers surpassent les individus dans un certain nombre de tâches de prise de décision. Et il y a quelques exemples vraiment contre-intuitifs dans le [00:19:20] livre. Pouvez-vous parler un peu de la pensée de groupe et des risques conçus par le comité par rapport aux étrangers qui arrivent et sont tenus responsables de ce qu’ils font [00:19:30] et de la cognition. 

[00:19:32] Lane Becker : Oui, absolument. Je ferais donc une distinction entre ce dont nous parlions, qui ressemble un peu plus à un marché de prédiction, n’est-ce pas ? Donc c’est une et [00:19:40] une pensée de groupe ou un groupe de personnes assises autour de la conception par le comité. Cette, vous savez, l’une des choses que la technologie nous permet de faire à ce stade, c’est le crowdsourcing, il y a ce terme [00:19:50] toutes sortes de comportements différents. C’est vrai. Et si vous y pensez en termes de comportement des gens, je pense que c’est un peu différent. Donc, par exemple, vous pouvez obtenir beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup d’opinions variées [00:20:00] que les gens ont obtenues séparément en un seul endroit et les utiliser collectivement pour, vous savez, déterminer le risque, non ? Comme c’est fonctionnellement, ce que [00:20:10] une place de marché de prédiction fait, et c’est tout à fait différent d’asseoir tout le monde dans une pièce et de leur demander de parvenir à un consensus. Il n’y a pas de consensus dans le modèle de marché prédictif. Il y a juste [00:20:20] la chose qui sort de tout le monde faisant cela. Et je pense que la compréhension de la différence entre ces deux modèles est en fait assez critique pour être en mesure de comprendre comme quand nous voulons appliquer ce genre de [00:20:30] chose. Et quand nous ne voulons pas, j’encourage toujours fortement les gens à éviter ce genre d’innovation basée sur le consensus, particulièrement l’innovation basée sur le consensus [00:20:40], mais trouver comment apporter une voix alternative, je pense que si quelque chose, dans les 10 ans, depuis que nous avons écrit ce livre, je pense que trouver des moyens de le faire est devenu plus critique. [00:20:50] 

[00:20:50] Alistair Croll : Donc, puisque vous avez mentionné que dans les 10 ans, depuis que vous avez écrit le livre, il y a quelques idées dans le livre qui ont été remises en question les espaces ouverts pour la productivité, par exemple, vous [00:21:00] savez, vous étiez très optimiste sur le fait de se débarrasser des cubicules. Bien que, comme vous le soulignez, le Cuban a été créé à l’origine pour être très responsabilisant et agile. Nous voyons des gens [00:21:10] travailler à domicile avec beaucoup moins d’interaction de nos jours, étant donné la pandémie et tous ces autres modèles. Vous avez mentionné l’exemple des fumeurs de cigarettes qui sont une source d’innovation parce qu’ils étaient, c’était une façon de transcender les frontières de l’organisation et de simplement traîner, sortir, fumer une cigarette avec le patron et les idées surgissent. Comment vous sentez-vous dix ans après la publication de votre livre sur les risques pour le mouvement et les défis de trouver de nouvelles interactions étant donné nos nouveaux modèles de travail à domicile et [00:21:40] COVID et la gig economy, comme il semble qu’il y a un réel changement dans le, le mouvement, l’attraction, la porosité que vous défendez et que nous avons en quelque sorte perdu [00:21:50] dans, dans le virtuel. 

[00:21:52] Lane Becker : Oh, oui, absolument. Je trouve, je pense que c’est juste comme un domaine qui est juste, juste avec des opportunités pour les gens. Et nous commençons à voir, je [00:22:00] veux dire, nous commençons à voir ça, oui. Nous commençons à voir les gens commencer à explorer comment nous pourrions faire cela. Je pense que nous allons avoir beaucoup de nouveaux outils hybrides et de modèles hybrides très intéressants qui vont sortir. Je suis un [00:22:10] qui a récemment utilisé l’un d’entre eux Kumo space. Il s’appelait en fait nous l’avons utilisé pendant une semaine à la fondation Wiki media où je travaille ces jours-ci, qui gère Wikipedia et ses projets frères. Nous [00:22:20] avions une réunion générale, ce que nous ne pouvions évidemment pas faire en personne. Et donc nous l’avons fait virtuellement et ils ont lancé ce concept d’espace Kumo et une sorte de, vous savez, dessine une image de comme une salle de pause. Et puis tout le monde à n’importe quel [00:22:30] moment qu’ils veulent pourrait se promener sur et vous pouvez voir une petite icône, il y a l’audio spatial. Ainsi, vous vous rapprochez des gens. Vous pouvez les entendre. Et. Dur. J’ai roulé à cela quand je l’ai vu pour la première fois [00:22:40], comme j’ai remarqué tant de mes collègues comme, oh Dieu, comment, pourquoi, quoi, pourquoi me font-ils faire cela ? C’est terrible. C’est ringard. C’est ridicule. Et puis je l’ai utilisé et j’étais comme, oh [00:22:50] non, en fait c’est assez fantastique. Et je me suis retrouvé accidentellement dans une conversation avec plusieurs collègues de travail que je suis arrivé à, vous savez, voir un groupe de personnes sur l’écran. J’ai erré [00:23:00] vers eux. Il s’est avéré que le sujet dont ils discutaient était en fait quelque chose d’extrêmement pertinent pour moi et surprenant pour ce mouvement en raison de ce concept de mouvement, extrêmement pertinent. Et nous avons en fait une de ces personnes [00:23:10] qui travaille maintenant dans notre équipe sur le problème exact qu’elle décrivait, parce qu’elle était incapable de le faire avec succès et l’équipe dans laquelle elle était, mais notre équipe était tout à fait appropriée pour cela. [00:23:20] Et je n’aurais absolument pas eu cette expérience. Si nous avions fait quelque chose qui ressemblait plus à cette interaction standard sur l’écran comme ça, alors bravo à eux pour avoir compris [00:23:30] cela dit, je pense toujours qu’il y a un tas de travail à faire pour commencer. Je pense qu’il y a, je pense que nous sommes juste au, vous savez, nous sommes en train de filmer la version scénique de [00:23:40] cette technologie. Et je pense que nous allons voir beaucoup d’innovations très intéressantes dans les années à venir. J’adore 

[Alistair Croll : cette analogie de filmer une pièce de théâtre plutôt que de faire un film. Ouais, nous n’avons pas encore compris le [00:23:50] support. Nous savons que le support existe. Nous avons utilisé Kumo Space pour FWD50. Et les matins, quand je disais aux gens, Hé, bienvenue sur la scène et tout ça, je montrais [00:24:00] Kumo Space sur un écran et j’expliquais comment ça marchait et au troisième jour, les gens ont réalisé que s’ils étaient dans cette pièce à 10h05, ils seraient sur l’écran. Alors les gens ont commencé [00:24:10] à se montrer tous les matins. C’était comme s’asseoir dehors, vous savez, bonjour l’Amérique ou quoi que ce soit qui s’agite à la fenêtre, c’est plutôt, plutôt intéressant. 

[00:24:17] Lane Becker : C’est un peu comme étendre la métaphore. C’est un peu comme, vous savez, au début, au début du cinéma, quand ils ont commencé à projeter des images et que les frères Lumière avaient, comme, voici le train qui vient vers la caméra. Et ils devaient se lever devant le [00:24:30] public et expliquer, non, le train n’est pas réel. Il ne va pas se détacher de l’écran et vous attraper. Tout va bien se passer. Ouais. 

[00:24:37] Alistair Croll : Parfois j’aimerais que quelque chose sorte de l’écran et me frappe parce que [00:24:40] cela me rendrait plus proactif. Qu’en est-il de la modification des contraintes ? Vous avez mentionné que vous avez mentionné les choses que je n’ai jamais entendu parler de la théorie du niveau de construction [00:24:50] que j’ai trouvé assez cool, mais c’est cette idée que si vous mettez en place des contraintes, vous obtenez de bonnes choses qui en sortent. Et donc, changer les contraintes de temps, de distance ou de réseau social vous permet de mieux travailler pour certains types de travail, en particulier le travail créatif. Et il semble que ce que vous [00:25:10] épousez est formidable, mais pour les gouvernements, beaucoup de choses sur lesquelles les fonctionnaires travaillent sont trop éloignées ou trop différentes du monde social dans lequel ils se trouvent, [00:25:20] comme, si, si trouver ces contraintes de temps ou de distance ou sociales vous aide à innover et à trouver de nouvelles choses. La [00:25:30] capacité à changer les contraintes de temps, d’espace ou de groupe social au sein du gouvernement semble plus difficile qu’elle ne l’est. Si vous êtes dans une sorte de startup où vous créez votre modèle d’entreprise. [00:25:40] 

[00:25:40] Lane Becker : Ouais. Vous savez, j’ai découvert une nouvelle contrainte que j’ajouterais probablement à ce livre pendant les années où j’ai travaillé au gouvernement et c’est l’argent, vous savez ce que les gouvernements peuvent contraindre, [00:25:50] ils peuvent contraindre l’argent. Ils ne le font pas, ce n’est pas une chose que les gouvernements font. Et tout le monde est toujours à la recherche de plus d’argent pour plus de projets. Mais encore et encore, j’ai eu cette expérience fascinante [00:26:00] quand je travaillais dans mon agence, qui était que les projets qui étaient sous-financés ont très bien réussi. Et les projets qui étaient surfinancés ont vraiment mal tourné. Je veux dire, on est toujours frappé par [00:26:10] ça. Et je me souviens avoir pensé, oh, c’est un modèle de contrainte que je n’avais pas vraiment considéré parce que je n’avais jamais, à ce moment-là, travaillé dans un environnement qui avait autant d’argent que le gouvernement fédéral américain, puisqu’il, vous [00:26:20] savez, à la fois indente et maintient la fiction de l’argent. Il y a pas mal d’argent. Donc, j’ai été vraiment, j’ai été vraiment frappé par cela et frappé par la façon dont c’était un point de levier intéressant que vous pouviez utiliser pour déterminer le succès ou l’échec de quelque chose et que les gens avaient à leur disposition. Nous avions une règle très simple pour les projets que nous financions par le biais de notre projet technologique. Nous leur demandions de budgétiser la somme d’argent dont ils pensaient avoir besoin pour passer, disons, une année. Et puis nous enlevions 10% de ce budget et nous le leur donnions. Les équipes ont détesté ça, mais elles ont fait un excellent [00:26:50] travail. Ce qui m’a vraiment frappé, c’est que pendant que tous les autres membres du gouvernement essayaient de trouver comment gonfler leurs budgets. Nous étions occupés à jumeler les nôtres, et je pense que cela a vraiment aidé [00:27:00] 

[00:27:00] Alistair Croll : alors Lenny Rachitsky que vous connaissez peut-être d’un tas de startups et de produits et autres. Il y a des années et des années, Lenny Rachitsky a donné une conférence à Bit North sur [00:27:10] la sérendipité et il a repris cette conférence TEDx à Montréal et sa première diapositive était la recherche Google, qui disait simplement, vous savez, allez ou [00:27:20] je sens que je me sens chanceux. Et tout ce discours était incertain Benevity et son point de vue était que le bouton I’m feeling. Le bouton « chanceux » était un bien meilleur moyen d’aller chercher des informations. Montrez-moi juste [00:27:30] quelque chose d’inattendu. Et maintenant que Google a retiré cela de son produit, mais cette idée que vous pouvez prendre un magazine d’une industrie dont vous ne savez rien, [00:27:40] ou, vous savez, essayer quelque chose et prendre une route différente pour aller travailler et voir ce que vous remarquez. Il semble que nous ayons ce bizarre [00:27:50] yin yang. Et je pense que c’est le message sous-jacent que j’ai retenu de votre livre, qu’il y a de l’efficacité, mais dans un monde où tout est automatisé pour être optimisé automatiquement, nous vivons dans ce monde où un algorithme me dit combien de verres d’eau je dois boire ou si je suis sorti pour quelque chose, vous savez, on nous dit tous de faire la chose qui est efficace pour faire la chose que la machine veut que nous fassions. Et il me semble qu’il y a cette tension entre la pensée normative et [00:28:20] la pensée formative. La pensée normative, c’est comme ce qui est normal, ce qui est attendu, ce qui est prévu et qui fonctionne bien dans le passé et fonctionnera probablement dans le futur, et la pensée formative, qui [00:28:30] est comme un truc inattendu construit à partir des premiers principes, des principes sur le moment c’est moins efficace, mais ça pourrait être intéressant. Et il me semble qu’en tant que société [00:28:40] nous devons équilibrer, vous savez, suivre la sagesse de la vérité de ce qui a fonctionné dans le passé contre réinventer des choses basées sur la quantité de changement qui se passe dans le monde autour de nous. [00:28:50] Donc en période de faible changement, maintenez, vous savez, si vous dirigez une entreprise et que les choses semblent normales, continuez, car vous investirez un peu dans ce qui pourrait être différent, mais quand vous remarquez d’énormes [00:29:00] bouleversements dans la technologie de votre industrie ou les modèles d’affaires de l’industrie, vous devez maintenant commencer à faire des choses bizarres parce que vous devez découvrir quelque chose de différent. Et donc ça ressemble à cette [00:29:10] tension constante et bizarre et le travail du leader est d’établir cette boussole, comme si nous nous sentions bizarre aujourd’hui ? Dans quelle mesure pensons-nous que le [00:29:20] futur ressemblera au passé ? Qu’est-ce que vous avez vu qui fonctionne pour que les leaders changent la culture de l’organisation [00:29:30] entre  » Hey, mettez-vous au travail sur les choses que nous savons que nous devons faire. Et tout le monde prend un chemin bizarre pour aller travailler aujourd’hui et voir ce que vous remarquez. Parce que prendre un chemin bizarre pour aller au travail n’est peut-être pas le moyen le plus rapide pour y arriver, mais vous allez voir quelque chose de nouveau. 

[00:29:44] Lane Becker : Oui, c’est une bonne question. Il y a beaucoup de façons différentes de faire ça. Vous pouvez faire [00:29:50] que beaucoup de structures différentes que vous pouvez faire pour faire cela. Mais je pense honnêtement qu’à la fin de la journée, il s’agit surtout de savoir si oui ou non, en tant que [00:30:00] leader, vous avez véritablement créé l’espace. Et si, si vous avez véritablement créé la croyance chez les gens qui travaillent pour vous, que vous le pensez, quand vous dites que vous voulez ces choses et souvent la meilleure façon de le faire est de le démontrer en le faisant vous-même. Pas vrai ? J’ai l’impression d’avoir vu des entreprises, des dirigeants, parler jusqu’à ce qu’ils en aient le visage bleu de toutes les façons dont ils veulent encourager ces comportements. Mais si à la fin de la journée, ils récompensent toujours les gens [00:30:30] uniquement pour leur efficacité, pour ce qu’ils ont réussi à réduire par rapport à ce qu’ils ont déjà. Cela ne veut rien dire. C’est vrai. Et puis j’ai vu des leaders qui créent vraiment [00:30:40] des structures qui donnent aux gens de l’espace et du temps, vous savez, leur version de la règle des 20% ou quelque chose qui encourage les gens à explorer ou à créer. [00:30:50] Mais ensuite ils ne soutiennent pas vraiment cela en montrant leur volonté de bien faire les choses. Leur volonté d’essayer et d’échouer. Je dirais que ce dont vous avez besoin est un [00:31:00] leader qui est à la fois prêt à créer l’espace pour ce genre de choses, et qui est également prêt à le faire lui-même et à se montrer en train de le faire. Et idéalement de se montrer en train d’échouer [00:31:10] d’une manière spectaculaire. Ce qui est un peu anathème dans la culture actuelle des leaders. Même parmi les gens qui aiment parler d’un jeu différent, même [00:31:20] parmi la foule de Ted, ils n’aiment pas vraiment monter sur scène et, vous savez, le bousiller complètement. Ils font juste, vous savez, réparer, réparer ça en post-production. Donc je pense qu’il y a, je pense vraiment qu’à la fin de la [00:31:30] journée, ce dont vous avez besoin c’est d’être capable de montrer ça aux gens. Je veux dire, je ne veux pas faire le Bernay Brown sur quelqu’un ici, mais il y a vraiment quelque chose dans son processus [00:31:40] quand elle parle de l’importance de la vulnérabilité dans une capacité de leadership. Et je pense que c’est une des façons de l’exprimer. C’est comme ça que vous obtenez que les gens qui travaillent pour vous vous croient quand vous [00:31:50] dites que vous voulez qu’ils essaient de faire quelque chose. 

[00:31:53] Alistair Croll : Génial. Eh bien, je pense que nous avons abordé la plupart des points et évidemment la conversation que nous allons avoir, nous aurons un groupe de dirigeants [00:32:00] qui, nous l’espérons, adhèrent à ce genre d’idées. C’est formidable pour nous que CGI nous aide à organiser des événements comme celui-ci, où nous pouvons inviter un auteur comme vous. Mais j’adore ce [00:32:10] cas. Le fait que non seulement vous êtes un auteur comme ça, mais vous travaillez aussi en essayant de trouver des talents pour Code for America ou en faisant le truc 10X avec la GSA. Beaucoup de ces leçons, il sera [00:32:20] intéressant d’entendre comment 10 ans plus tard, les pensées initiales sur la sérendipité et la chance et l’opportunité ont été filtrées par 10 ans de [00:32:30] grignotage de la pierre du service public. Je suis sûr que cela va être très amusant. Merci d’avoir fait ce voyage dans le passé avec moi. Beaucoup de choses que j’ai lues là-dedans, j’étais comme, oh, je me souviens de ce truc pour [00:32:40] le monde du .com. Et ça semble si innocent maintenant. 

[00:32:43] Lane Becker : C’était, c’est, je sais que nous étions si innocents. 

[00:32:45] Alistair Croll : Mais, mais beaucoup de ces leçons sont en quelque sorte intemporelles. Et je pense que certains [00:32:50] des exemples que vous présentez des entreprises comme Avon et Post It, et ainsi de suite. De toute évidence, nous sommes en mesure de le faire sur une période de temps beaucoup plus longue et ces leçons sont toujours valables. C’est vrai. Donc, merci beaucoup de [00:33:00] partager avec nous. J’attends avec impatience notre conversation de quelques minutes dans quelques semaines, désolé. Une dernière pensée ? 

[00:33:06] Lane Becker : Ouais, je veux juste dire que je suis très excité d’avoir cette conversation et [00:33:10] spécifiquement de parler de toutes les choses qui ont changé au cours des 10 dernières années. Depuis que j’ai écrit le livre, je, si quelque chose, je suis devenu convaincu dans les années, travaillant pour un grand gouvernement bureaucratique. Les [00:33:20] leçons du livre sont plus applicables aux gouvernements qu’à n’importe quel autre endroit, parce qu’il s’agit surtout de leçons pour les grandes organisations sur la façon de changer. Et je serais très intéressé de discuter avec [00:33:30] les gens et de comprendre, d’avoir un sens et de comprendre leur point de vue sur où ces, où ils pensent que ces idées sont applicables, parce que je pense certainement qu’elles sont… 

[00:33:38] Alistair Croll : Génial. Eh bien, nous sommes impatients de [00:33:40] le faire. On se revoit dans quelques semaines et on reprend les picks.[00:33:42]

Lane Becker : Merci. [00:33:50]